Proposition marketing / la valeur du client

La segmentation de la clientèle permet de déterminer la valeur actuelle et potentielle de chaque assuré, avant de faire travailler les outils de gestion de la relation client.

Deux phrases sont répétées depuis bien des années : « les compagnies d’assurance doivent apprendre à mieux connaître leurs clients », et « il est fondamental que les produits et services délivrés aux assurés répondent à leurs besoins ». On sait aussi « qu’acquérir » un client coûte environ cinq fois plus cher que de le conserver et que les vrais programmes de fidélisation demeurent rares. Principale raison de cette progression trop lente, la pression des marchés. En effet, au-delà du couperet des résultats trimestriels, les dirigeants des compagnies doivent accepter d’être patients, car les résultats d’une politique de fidélisation n’arrivent pas avant trois ou quatre ans. Egalement en cause, la stratégie de masse : « fidéliser c’est choisir, car on ne peut pas fidéliser en nombre », disent les spécialistes. Résultat : pas assez de segmentation et des assurés de 35-49 ans pas mieux traités que les autres, et donc volatils au gré des offres des compagnies.

Cependant, les choses évoluent rapidement, concurrence oblige. « La valeur consommateur ne peut plus être simplement définie aujourd’hui par des mesures traditionnelles comme la détention de contrats, la profondeur de la relation client, le patrimoine ou le solde, précise Patrick Le Nôtre, Directeur de la Stratégie Assurance chez SAS France. Elle doit également couvrir tout le cycle de service, c’est-à-dire ce qui doit servir le client de manière efficace. » Depuis deux ans, il n’est pas un assureur qui n’ait lancé un chantier de valorisation du client avec l’aide précieuse de l’informatique.

Valeur actuelle et valeur potentielle

Globalement, ce projet a pour but de déterminer la rentabilité de diverses catégories de clientèle. La valeur client doit servir de référence pour l’ensemble des actions de marketing, tant sur le plan stratégique que sur le plan opérationnel. Elle permet de viser en priorité certains segments, plus susceptibles de correspondre aux objectifs financiers de l’entreprise. Tout l’art de la valorisation client consiste à établir une typologie de clients et des variables conditionnant leur comportement, de manière à réaliser un scoring utilisable dans le réseau, l’objectif final étant bien sûr de défendre et développer ses portefeuilles. Dans le détail, on distingue la valeur actuelle et la valeur potentielle des clients, c’est-à-dire la contribution d’un client à la marge de l’entreprise dans les prochaines années. La valeur potentielle implique une modélisation de la probabilité de survie du client au sein des compagnies. Axa a ainsi défini vingt-quatre segments de clientèle, la Mondiale dispose de six modèles.

Concrètement, la valeur client aura trois utilisations pratiques : l’augmentation de la multi-détention, l’amélioration de la productivité des réseaux en orientant les agences vers les segments contenant des clients rentables et le travail sur la fidélisation.

L’enjeu est de passer d’un marketing orienté sur le contrat avec une vision par produit et par branche, à un marketing centré sur le client avec une approche services. Grâce à des logiciels de gestion de la relation client, des services et des modes de gestion différenciés peuvent être proposés aux clients. Les assureurs enrichissent aussi leur boîte à outils marketing avec l’aide d’Internet ; mailing ciblé, lettres d’informations et magazines clients, enquêtes de satisfaction, analyse des motifs de résiliation.

Toute l’idée d’une politique marketing efficace consiste à faire évoluer les clients d’un segment de produits à l’autre. Une fois déterminés la valeur du client, les scores et les objectifs par client, l'utilisation d'un bon outil de gestion de campagnes permet d’industrialiser et d’automatiser le plan d’action commerciale.

Rien d’évident à cette démarche, car même si les outils de gestion de la relation client entrent dans la culture commerciale des assureurs, le véritable pilotage des outils ne sera totalement opérant que quand les réseaux salariés et indépendants (agents et courtiers) se les approprieront.