Les systèmes d’information : comme une symphonie...

Extrait du nouveau livre CIO Best Practices qui compare les systèmes d’information dans l’entreprise à une symphonie de musique classique.

Par William Flemming et Alan Stratton (SAS)

Quelle est, dans un orchestre, la section d’instruments la plus importante ? À cette question, le public comme les musiciens répondraient très certainement : toutes ! Lorsqu’ils composent des symphonies, les musiciens sollicitent toutes les sections de l’orchestre et tous les instruments. La finalité, pour le « maestro », est de parvenir à ce que toutes les sections jouent en harmonie. Jouer avec une section d’instruments en moins laisse un vide et peut même entraîner une certaine cacophonie.

Transposons-nous dans le monde des technologies de l’information, et soumettons la question suivante à des professionnels ou à des clients. « Quel est l’élément le plus important dans un système d’information ? Le processus, la section d’infrastructure, ou le service qui s’impose comme l’élément le plus stratégique ? ». Les réponses seraient différentes selon le rôle de chacun. Les fournisseurs et les analystes du secteur indiqueraient invariablement que le produit ou le service qu’ils proposent est essentiel. Quant aux CIO, les responsables des systèmes d’information, leurs réponses dépendront du niveau de maturité de leurs systèmes, des besoins les plus urgents du moment, et du fonctionnement de leur entreprise.

La réponse de SAS, elle, va droit au but : aucun de ces éléments n’est stratégique en lui-même. Aucun. Bien trop d’éléments composent ce que l’on désigne par IT ou nouvelles technologies de l’information.

Souvent, les entreprises cantonnent ces éléments dans des ramifications technologiques différentes et les gèrent de manière segmentée. Or la ramification technologique conduit à l’incohérence et à la dissonance. Le département dédié aux systèmes d’information financiers n’est souvent qu’une ramification à l’intérieur d’une autre ramification. Rendre compte du coût de ce service sans inclure les résultats du service qui l’englobe reviendrait à raconter une petite partie de l’histoire. À la manière d’une section qui joue toute seule dans un orchestre. Aucune ramification ne peut révéler seule la somme des éléments qui composent les systèmes d’information.

Les orchestres symphoniques ne naissent pas tous égaux. Considérez la situation d’un orchestre symphonique surchargé et mal dirigé, situé dans une grande ville. Soumis à des contraintes budgétaires, l’orchestre doit se contenter de jeunes musiciens inexpérimentés pour remplacer les musiciens qui partent. Il faut bien compenser les défauts de ces nouveaux instrumentistes et les faire évoluer. L’orchestre consacre donc le plus gros des répétitions à la formation et à la correction de leurs erreurs. Pour gagner en efficacité, les sections de l’orchestre répètent individuellement, jusqu’à ce que chacune d’elles soit au point. Dans ce contexte, les sections ont ensuite du mal à trouver le temps de jouer ensemble, avec l’orchestre au complet. C’est le cas, par exemple, du célèbre Orchestre de Santo Domingos de Silo. Pour rester fidèle à la partition, l’orchestre doit jouer en harmonie. Le problème est simple : des sections individuelles ne peuvent pas exécuter une symphonie toute entière. Pas plus qu’elles ne peuvent s’entraîner seules dans leur coin, puis jouer en public en parfaite harmonie.

Nous ne sommes pas surpris d’apprendre les difficultés de cet orchestre, qui a réalisé des représentations publiques décevantes ces dernières saisons. Son public d’habitués s’en est trouvé frustré, sa réputation malmenée, et ses financements diminués… Cet orchestre était pourtant une véritable institution, dans un secteur – la musique classique, où la demande du public reste forte. Mais dans la réalité, les symphonies étaient médiocrement jouées. Le soutien du public a décliné, et le moral des musiciens chancelé.

En musique classique, les orchestres rencontrent aujourd’hui une concurrence importante. Le public compare constamment les concerts d’un orchestre avec les enregistrements d’autres orchestres, les diffusions en son numérique de concerts dans d’autres villes, et les concerts gravés sur DVD puis projetés sur home-cinéma. Les attentes du public de l’Orchestre du Silo vont donc grandissantes. La médiocrité de l’Orchestre du Silo par rapport à la concurrence saute rapidement aux yeux de son public. Sa direction en est consciente : elle doit renverser la tendance. Mais comment pourrait- elle envisager l’apprentissage d’un nouveau répertoire et la reconstruction simultanée de l’orchestre ? Les entreprises sont confrontées au même dilemme que l’orchestre. Premièrement, apprendre les nouvelles « symphonies » (applications) de l’entreprise chaque année, avec des attentes encore plus grandes que l’année précédente. Deuxièmement, parvenir à construire un meilleur orchestre (personnel IT). Troisièmement, réapprendre les anciennes symphonies mal jouées. Et tout cela en simultané !

De la même manière, beaucoup d’entreprises ont des ramifications qui jouent et répètent seules dans leur coin pour gagner en efficacité. Les ramifications des systèmes d’information sont organisées en sections, comme l’Orchestre du Silo. Les instruments à vent par ici, UNIX par là, les Finances ici…

Il est moins coûteux et plus efficace de recruter des collaborateurs spécialisés sur une seule technologie, plutôt que des généralistes possédant des compétences dans plusieurs technologies. Mais les entreprises qui dépendent de spécialistes perdent souvent de vue la symphonie. Personne ne tient alors de rôle stratégique, et l’entreprise n’a aucun moyen de réunir toutes ses ramifications pour jouer la même partition.

Les ramifications représentent le cas classique du défaut d’alignement : chacune peut faire du bon travail dans son coin, mais comment le CIO peutil dire si le morceau est interprété correctement ? Et a fortiori s’il est joué harmonieusement et stratégiquement ? L’entreprise finance l’IT pour faire fonctionner ses applications commerciales à la manière d’une symphonie. Tout comme pour un orchestre, les sections qui composent les systèmes d’information doivent jouer ensemble, en harmonie, pour pouvoir générer une valeur stratégique. Les CIO les plus performants savent qu’aucune des composantes de leurs systèmes d’information ne peut jouer un rôle stratégique sans que l’ensemble ne fonctionne à l’unisson.

Cet extrait est tiré de CIO Best Practices : Enabling Strategic Value with Information Technology (Les meilleures pratiques des CIO : favoriser la valeur stratégique grâce à l’informatique) (978-0-470-04868-9, février 2007), avec l’aimable autorisation de l’éditeur John Wiley & Sons. Aucune autre utilisation ne peut être faite de cet extrait, pas plus qu’aucune autorisation d’utilisation ne peut être donnée à des tiers, dans quelque format imprimé ou non imprimé que ce soit, y compris électronique ou multimédia.