Ruukin teräs jalostuu pidemmälle

Aikaisemmin lähinnä teräksen perustuotteita valmistanut Ruukki jalostaa uuden asiakaslähtöisen strategiansa mukaisesti terästä entistä pidemmälle, jopa metsäkoneiden ohjaamoiksi, poravaunuiksi ja tehdashalleiksi asti. Asiakkuusstrategiaa tukevaan kannattavuuslaskentaan Ruukki käyttää SAS-ratkaisua, joka integroidaan yhtiön SAP-järjestelmään.

Vuonna 2004 Ruukin toimitusjohtajana aloittanut Sakari Tamminen on uudistanut teräsyhtiön strategiaa entistä asiakaslähtöisemmäksi. Yhtiön tavoitteena on muuttua perinteisestä terästoimittajasta metalliin pohjautuvien ratkaisujen toimittajaksi valitsemilleen asiakastoimialoille.

Strategiamuutoksen taustalla vaikuttaa asiakastoimialoilla tapahtunut kehitys. Asiakasyritykset keskittyvät entistä enemmän ydinliiketoimintaansa, lisäävät palvelutoimintojaan ja ulkoistavat valmistusta. Ruukin vastauksena on erikoistua entistä pidemmälle jalostettuihin metallituotteisiin. Se tarjoaa asiakkaille valmiita komponentteja, järjestelmiä ja kokonaistoimituksia pelkän teräsmateriaalin sijaan.

“Olemme muuttuneet volyymityöntöisestä yhtiöstä markkinavetoiseksi yhtiöksi”, talousjohtaja Tuomo Valkonen muotoilee. Myös yhtiön organisaatio on muokattu tukemaan uutta strategiaa. Divisioonat on järjestetty asiakastoimialojen mukaisesti, ja niitä johdetaan asiakkuuksien perusteella. Konsernin lukuisat juridiset yhtiöt eivät enää ole olemassa johtamista, vaan taloudenpitoa ja verotusta varten. Tavoitteena on yksi juridinen yhtiö per maa. “Laskentamielessä perusyksikkömme on nyt myös tuote ja asiakas, kun se ennen oli vain tulosyksikkö tai juridinen yhtiö”, Valkonen kertoo.

"ABM-ratkaisulla tavoittelemme myös kustannustietoisuuden lisäämistä pyrkimällä erottelemaan tuotantovaiheiden todelliset kustannukset keskiarvoisista kustannuksista", Tuomo Valkonen sanoo.

Valmiita koneita ja halleja

Ruukki Construction -divisioona toimittaa metalliin pohjautuvia ratkaisuja talonrakentamiseen, erityisesti kaupan, teollisuuden ja logistiikan tarpeisiin, sekä infrastruktuurirakentamiseen. Painopiste on siirtymässä yhä enemmän rakentamisen komponenttitoimituksista projektitoimituksiin eli esimerkiksi teollisuushallien kokonaistoimituksiin. Niihin Ruukki pyrkii Valkosen mukaan nykyisin toimittamaan rungon, julkisivun ja katon, jolloin rakennusyhtiön tehtäväksi jää lähinnä talotekniikka ja viimeistely.

Strategiaansa Ruukki on tukenut myös yrityskaupoin. Se on hankkinut projektiosaamista ostamalla muun muassa Pohjoismaiden johtavan teräsrunkotoimittajan PPTH Oy:n, puolalaisen teräsrakennevalmistajan Metalplastin ja venäläisen teräsrakentajan Ventallin. Vastaavasti Ruukki Engineering -divisioona toimittaa nyt metalliin pohjautuvia ratkaisuja ennen kaikkea nosto- ja kuljetusvälineteollisuudelle, mutta myös paperi- ja puunjalostusteollisuudelle sekä meriteollisuudelle. Tätä varten se on ostanut muun muassa metsä-, nosto- ja kuljetuskoneisiin ohjaamoja valmistavan Velsa Oy:n sekä koneisiin teräskomponentteja valmistavan Syneco Industri AB:n.

“Tavoitteenamme on edetä arvoketjussa niin, että tarvittaessa pystymme toimittamaan asiakkaille jopa kokonaisen metsä- tai kaivinkoneen tai poravaunun”, Valkonen kertoo. “Meillä voi olla sellaisia toimituksia, jotka menevät suoraan meidän asiakkaamme loppuasiakkaalle ilman, että oma asiakkaamme edes näkee konetta. Alihankintaverkostomme toimittaa meille kaikki komponentit, joita emme itse valmista, ja me kokoonpanemme koneen”, hän jatkaa.

Ruukki Metals -divisioonan strategiana puolestaan on siirtyminen perustuotteista erikoistuotteisiin, kuten erikoislujiin, normaalia enemmän työstämistä kestäviin ja erikoispinnoitettuihin teräs- ja alumiinituotteisiin, -osiin ja -komponentteihin. Yhtiön neljäs divisioona, Ruukki Production, valmistaa levy- ja nauhatuotteita sekä teräsputkia ja profiileja konsernin asiakasvastuullisille divisioonille.

Parempaa laatua laskentaan

Asiakaslähtöisen strategiansa vuoksi Ruukin täytyy Valkosen mukaan pystyä analysoimaan kustannuksiaan ja kannattavuuttaan entistä tarkemmin. “Yksikkökohtainen tarkastelu ei riitä, vaan meidän tulee pystyä erottelemaan tuotanto- ja prosessointilinjojen keskimääräiset kustannukset eri tuotantovaiheiden kustannuksiksi. Tähän tarkoituk-seen tarvitsemme entistä parempia työkaluja”, hän toteaa.

Uudeksi työkaluksi kustannuslaskentaan Ruukki on hankkinut SAS® Activity- Based Management (ABM) -ratkaisun. Yhtiö käyttää sitä vaihekustannuslaskurina SAPin tuotekustannuslaskennassa. Tarkoitus on näin päästä sekä kustannustietoisuuden että tuote- ja asiakaskohtaisen kannattavuuslaskennan laadun osalta asetettuihin tavoitteisiin. ABM-ratkaisun avulla lasketaan siis tietyn tuotantovaiheen kustannukset esimerkiksi tuntia kohden. SAP-järjestelmässä on tieto vaadittavasta konetuntimäärästä tietyn tuotteen valmistamiseksi, mutta konetunnin hinta lasketaan erillisellä vaihekustannuslaskurilla

“Kustannustiedot otetaan SAP:sta ja ajuritiedot eli allokointidata SAP:sta tai SAP:n ulkopuolelta, ja kaikki yhdistetään SASissa, jotta konetunnille saadaan laskettua hinta. Se on monivaiheista laskentaa.”

Mikäli kustannuksia ei kohdennettaisi tällä tavalla prosessoinnin eri vaiheisiin, vaihtoehtona olisi laskea tuotteiden keskimääräisiä kustannuksia tuotettua tonnia kohden. Tällöin kaikki tuotteet saisivat saman keskimääräisen tonnikustannuksen riippumatta prosessointiajasta, mikä johtaisi keskimäärin oikeaan, mutta tuotekohtaisesti virheelliseen lopputulokseen.“ABM-ratkaisulla tavoittelemme myös kustannustietoisuuden lisäämistä pyrkimällä nimenomaan erottelemaan tuotantovaiheiden todelliset kustannukset keskiarvoisista kustannuksista.”

Tuote- ja asiakaskannattavuuteen vaikuttavat toki muutkin tekijät kuin tuotantokustannukset, mutta tuotannon ja prosessoinnin kustannukset edustavat Valkosen mukaan ylivoimaisesti suurinta osaa kustannuksista. Alkuvaiheessa ABM:n käyttöä ei syvennetä varsinaiseen toimintolaskentaan eikä valmistuskustannuslaskennan ulkopuolisiin kustannuksiin. “Meillä on nyt skouppina pelkästään vaihekustannus. Etenemme askel kerrallaan”, Valkonen sanoo.

ABM-ratkaisu integroidaan osaksi Ruukin parhaillaan käyttöönottovaiheessa olevaa SAP-järjestelmää. Vuoden 2007 aikana ABM otetaan käyttöön niissä yksiköissä, joissa SAP on jo käytössä. Jatkossa ABM:n käyttö laajenee SAP:n käyttöönottoaikataulujen mukaisesti. Tavoitteena helppokäyttöisyys Valkosen mukaan yksi tärkeimmistä valintakriteereistä SAS ABM:n hyväksi oli se, että sen käyttöä voitaisiin laajentaa myös muihin kustannuslaskentatarpeisiin.

Ruukin arvoketju Raahen masuuneista ratkaisutoimituksiin on monivaiheinen ja siten erittäin pitkä. “Arvoketjun kustannusten tunnnistaminen on kannattavuuden analysoinnin kannalta olennaista. Meillä on siis tarpeita yksityiskohtaisesta toimintolaskennasta arvoketjun mallintamiseen saakka.”Ruukki halusi myös helppokäyttöisen ratkaisun, jonka hallinnointi ja operointi voidaan hajauttaa yksiköihin.

“Ratkaisun täytyy olla riittävän yksinkertainen, jotta yksikön controller kykenee sekä käyttämään sitä että hallinnoimaan ratkaisun standardimalleja ilman syvällistä tietoteknistä osaamista.” Helppokäyttöisyyteen liittyy Valkosen mukaan myös se, että Ruukin on kyettävä itse tekemään ratkaisuun muutoksia. Silloin yhtiö ei ole riippuvainen toimittajasta, ja työkalu on aidosti kustannustehokas.

Yhtenä valintakriteerinä Ruukilla oli myös ratkaisun läpinäkyvyys ja hyvät raportointiominaisuudet, jotka esimerkiksi räätälöidyssä ratkaisussa pitäisi rakentaa alusta asti itse, kun ne ABM:ssä olivat valmiina. “Läpinäkyvyyden täytyy olla tilintarkastuksen kestävää. Tulemme käyttämään standardimalleja myös varastoarvostuksen pohjana, joten meidän täytyy pystyä osoittamaan kustannusten audit trail”, Valkonen sanoo. Lisäksi ratkaisun täytyi tietenkin olla integroitavissa Ruukin SAP-järjestelmään niin, että tieto kulkee sujuvasti molempiin suuntiin. ”ABM-ratkaisuun on siis ladattu kovat odotusarvot ja tulevaisuus näyttää, kuinka siinä onnistutaan”, Valkonen painottaa.

Tulosta syntyy

Ruukin liikevaihto vuonna 2006 oli 3,7 miljardia euroa, voitto 529 miljoonaa, voiton osuus liikevaihdosta 14,4 prosenttia ja sijoitetun pääoman tuotto 32,8 prosenttia. Kaikki yhtiön tunnusluvut ovat parantuneet merkittävästi vuoden 2003 jälkeen, jolloin liikevaihto oli alle 3 miljardia euroa, voitto hieman päälle 100 miljoonaa, voiton osuus liikevaihdosta noin 3 prosenttia ja sijoitetun pääoman tuotto alle 8 prosenttia. Esimerkiksi yhtiön nettovelkaantumisaste on laskenut vuoden 2003 yli 110 prosentista viime vuoden 1 prosenttiin. Tulos per osake oli vuonna 2003 noin 0,4 euroa ja viime vuonna jo 3,65 euroa. Asiakaslähtöisen ratkaisubisneksen osuus yhtiön liikevaihdosta oli toissavuonna 28 ja viime vuonna jo 38 prosenttia. Ruukki toimii 23 maassa ja työllistää noin 13 000 henkilöä.

Artikkeli on julkaistu run.sas- lehdessä nro 1/2007.

Takaisin