Tapiolassa on annettu tuloskortille sielu

Tuloskorttijohtaminen on muodostunut jo vuosikaudet erittäin hyvin menestyneelle Tapiolaryhmälle strategiseksi kilpailutekijäksi. Sen avulla Tapiolaa johdetaan omaa tulevaisuutta tietoisesti rakentaen.

Monessa tuloskorttijohtamista aloittavassa yrityksessä tuloskorttiin suhtaudutaan helposti vain yhtenä uutena it-järjestelmänä, joka on opittava ja jonka sähköisiin lomakkeisiin lukuarvoja pitää syötellä rutiininomaisesti.

“Jos tuloskorttia ryhdytään viemään eteenpäin siltä pohjalta, peli on jo menetetty”, toteaa kauppatieteiden tohtori Pekka Killström, joka on controllerina vastuussa Tapiola-ryhmän strategiaprosesseista ja business intelligencestä sekä riskienhallinnan koordinoinnista. “Tuloskorttia käytetään silloin pelkkänä työkaluna, josta puuttuu sielu ja innostuneisuus. Siinähän ei mitään intoa ole, jos korttiin vain pudotetaan 52 mittaria, joita on ennenkin seurattu”, hän jatkaa.

Myös Tapiolassa suhtautuminen tuloskorttiin tökki alussa, mutta nyt sen aidossa soveltamisessa on päästy jo pitkälle. Tuloskortti mielletään Tapiolassa tarinana, josta pitää aina löytyä myös koko yhtiöryhmän strateginen tarina. “Yhtiömme, yksikkömme, asiakaslohkomme ja muut kertovat kortilla oman tarinansa siitä, miten ne aikovat edetä strategian mukaisiin tavoitteisiin.”

Tulevaisuuden voi luoda itse

Tapiolan tuloskorttijärjestelmässä ylimmällä tasolla on neljän näkökulman – asiakkaat, henkilöstö, prosessit ja talous – mukaan jaotellut strategiakortit, joihin ylin johto määrittelee ryhmän vision mukaisesti konkreettisen kuvan siitä, mitä Tapiola haluaa saavuttaa kolmen vuoden aikana. Kolme seuraavaa vuotta kattavista strategiakorteista puretaan varsinaiset vuositasoiset tuloskortit.

“Kun strategiakortit ovat valmiita, vuositasoisten tuloskorttien tekemiseen voi mennä melkein aamupäivä siinä missä budjettikierrokseen käytetään puoli vuotta. Niin että kumpi tapa on kivempi”, Killström virnuilee.

Strategiakortti ankkuroi yhtiön strategisen suunnan. Sen mukaiset tavoitteet puretaan vuositasolle tuloskorteissa, joiden avulla käydään kiinni varsinaiseen tekemiseen. Johtamisessa katsotaan koko ajan tulevaisuuteen päin. Kaikkea tekemistä myös mitataan, jotta yhtiössä kyetään seuraamaan strategisten tavoitteiden toteutumista.

Tulevaisuuteen ei kannata Killströmin mielestä törmätä, vaan se kannattaa luoda itse. Tulevaisuuden voi ensin kartoittaa ja sitten ankkuroida yrityksen oman näkemyksen mukaisen tulevaisuuden. “Ankkuroinnin voi tehdä muullakin tavalla kuin tuloskortilla, kunhan katetaan ne bisneksen näkökulmat, ja siinä tuloskortti on erittäin hyvä. Kun ankkurointi on tehty, sitten vaan reippaasti eteenpäin. Ei kuitenkaan tyhmästi ja suoraan, vaan valppaasti ympärille katsoen.”

Luovuutta strategian rajoissa

Tuloskortteja on Tapiolassa kaikkiaan noin 250. Johto ei määrää, mitä niihin kirjataan, vaan kukin asiakaslohko, ryhmän yhtiö, yksikkö ja tiimi itse määrittelevät omat vuositason tavoitteensa sekä keskeiset toimenpiteet niiden saavuttamiseksi. Tuloskorttien tulee kuitenkin viedä strategian mukaiseen suuntaan, ja jokaisen yksikön, tiimin ja yksilön tulisi Killströmin mukaan itse oivaltaa oma tarinansa johdon antamassa strategiakontekstissa.

“Kun johto on määritellyt oman tahtotilansa eli yhdessä tekemisen suunnan, se asettaa strategian rajat. Jokaisen tulee miettiä, miten itse voi rajojen sisällä käyttää omaa luovuuttaan ja kehittää omaa työtään.” Juuri tätä kautta tekemiseen voi syntyä aito innostus ja motivaatio, jotka antavat tuloskortille sielun.

Henkilöstö haluaa mieluiten saada johdolta vain suunnat ja valita itse konkreettiset tekemisensä. Toisaalta henkilöstön ja varsinkin esimiesten palaute koskee usein sitä, että miksei johto kerro, mitä konkreettisesti oikein pitäisi tehdä.

“Silloin ei ole pysähdytty miettimään, mitä valittu strategiasuunta merkitsee oman työn kannalta. Ja jos sitä ei tehdä, ajaudutaan siihen, että pomot sanelevat, mitä pitää tehdä”, Killström toteaa. Tällöin menetetään hänen mukaansa ihmisten aloitteellisuus, luovuus ja omien ideoiden etenemisen tuoma onnistumisen ilo, joka antaa valtavasti energiaa tekemiseen. Ihmiset nimittäin ovat luovia. Moni hässäkkä johtuu kuitenkin siitä, että luovuuden hedelmät syntyvät alueilla, jotka eivät edistä strategian toteutumista eivätkä ole menestyksen kannalta olennaisia.

“Yhdessä tekemisen kannalta tällaiset hyvät ideat eivät ole muuta kuin resurssisyöppöjä. Me houkuttelemmekin tuloskorttien avulla ihmisiä strategian mukaiseen maailmaan, jossa he voivat toteuttaa luovuuttaan. Kun suunta on selvä, siellä voi antaa palaa.”

Toki johdon tärkeä tehtävä on tarkastella ja testata henkilöstön ideoita ja miettiä, pitäisikö strategiaa ehkä muuttaa. Strategista viisautta voi olla muuallakin kuin johtoryhmässä ja hallituksessa.

“Viime kädessä hallitus tietenkin päättää, mutta meillä strategiaa on ollut rakentamassa toista sataa ihmistä. Sen ansiosta strategian viestinnässä ei ole niin suuria haasteita, kun sitä aletaan viedä käytäntöön.”

It tarjoaa mahtavat työkalut

Strategiakortissa Tapiola yhdistää tuloskortin neljän näkökulman mukaisesti sekä yhtiöryhmän sisäisiä että koko ympäröivää maailmaa koskevia tietoja, ja laittaa ne Killströmin mukaan vuoropuheluun.

“Henkilöstökohdassa esimerkiksi työvoiman saatavuus on yksi ulkoisen maailman asia, joka otetaan huomioon. Talouskohdassa meillä on tietoa yleisistä talousennusteista ja asiantuntijalausunnoista”, hän kertoo.

Strategisen vision luomista varten kootaan myös maailmanlaajuisesti tietoa tulevaisuudentutkijoiden ajatuksista ja megatrendeistä sekä kehitellään vaihtoehtoisia skenaarioita maailman kehityksestä. Tämän kaiken pohjalta ankkuroidaan Tapiolan oma näkemys tulevaisuudesta.

Aivan keskeinen osa tuloskorttijohtamista on erilaisten asioiden ja tekemisten syyseuraussuhteiden analysointi. Kun syyseuraussuhteet tunnetaan, pystytään Killströmin mukaan ennustamaan tai simuloimaan tulevaisuutta. “Kun tämä asia vaikuttaa tuohon, niin katsotaan, mikä tämän asian tila on, koska siitä syntyvät ne lopputulokset. Monissa yrityksissä jää kuitenkin miettimättä, mikä vaikuttaa mihinkin. Jos esimerkiksi myynnissä ei ole tarjontaa, myyntiä tuskin syntyy. Kumpaa kannattaa siis seurata?”

Syyseuraussuhteiden logiikka pätee myös megatrendeihin. Esimerkiksi ilmastonmuutos vaikuttaa suoraan vakuutusyhtiöiden korvausmenojen kasvuun. Sen osoittavat Suomessakin viime aikojen tulvavahingot. Monissa yrityksissä syyseuraussuhteiden etsiminen perustuu yhä mutu-menetelmään tai 1960-luvulla kehitettyyn SWOTanalyysiin, vaikka tilastolliset menetelmät, joita esimerkiksi Tapiolan käyttämät SAS-ratkaisut tarjoavat, ovat Killströmin mukaan kehittyneet hurjasti.

“Ihminen pystyy normaalisti miettimään kolmea ulottuvuutta, mutta tilastomenetelmillä voidaan tarkastella lähes ääretöntä määrää ulottuvuuksia. Ne antavat jopa painoarvot asioille – eli kun satsaa sata euroa tuohon, saa näin ja näin paljon taloudellista tulosta.”

Tuloskorttijohtamisessa tarvittava nopea raportointi, analysointi ja yksityiskohtiin porautuminen eivät olisi Killströmin mielestä edes mahdollisia ilman tietotekniikkapohjaisia menetelmiä. Mutumenetelmään tyytyminen kertoo hänen mielestään vain alhaisesta ambitiotasosta. “Työkalut, joita it nykyään tarjoaa, ovat aivan mahtavia. Jos ei itse osaa niitä käyttää, voi aina palkata siihen ammattilaisen tai ostaa koko palvelun.”

Ylivertaisuudella irti kilpailusta

Tapiolalle ei Pekka Killströmin mukaan riitä, että ollaan yhtä hyviä kuin kilpailijat, vaan ambitiotasona on peitota kilpailijat. Tuloskortteja laadittaessa Tapiolaryhmän yhtiöiden ja tärkeimpien yksiköiden pitää kirjata ylös 3–4 pääasiaa, jotka ne aikovat strategiakaudella toteuttaa ja joilla ne hakevat ylivertaisuutta. Yleensähän yritykset vertaavat itseään muihin alan yrityksiin eri mittareilla, mutta Killström ihmettelee, mikä viisaus siinä piilee.

“Kannattaa sen sijaan katsoa, millä tasolla asioiden pitäisi olla asiakkaiden mielestä. Kilpailijat saavat kilpailla keskenään kuten ennenkin. Me pyrimme ottamaan tiikerinloikkia, joilla aktiivisesti haemme hetkellistä monopoliasemaa. Emme siis vain viilaile nykyisiä tekemisiä hiukan paremmalle tasolle.” Kilpailijat tietenkin aina tulevat perässä, mutta siihen mennessä ehditään Killströmin mukaan jo keksiä seuraava ylivoimaisuutta tuova tekijä.

Artikkeli on julkaistu run.sas- lehdessä nro 3/2007.

Takaisin