Regeringen i Randers

Vinden er vendt for Vestas, der ikke alene fremviste sorte tal på bundlinjen i 2006-regnskabet, efter et underskud på 1,4 mia. kr. i 2005, men også har globale ambitioner så store som møllevinger. Mød Vice President Jan Pilgaard, Group Finance & Operations, der med Vestas-termer nærmest kan betegnes som departementschef i et centralt ministerium. 

Forventningerne til vindkraftvirksomheden Vestas i Randers er tårnhøje efter den afgørende turnaround i 2006. Men da Vestas i første kvartal 2007 ikke lige overgik markedets store forventninger, reagerede aktiemarkederne nervøst og pronto med et kort midlertidigt kursfald til følge.

Det tog man iskoldt i hovedkvarteret. Her holder man sig til budgettet, og Q1-resultatet ligger som forventet. Omsætningen i 2007 fastholdes fortsat til at stige med 17% til omkring 4,5 mia. euro, og EBIT-marginen fastholdes på 7-9%. Her er ingen slinger.

Det er ikke udfordringer, Vestas savner i et risikofyldt marked. Men Vestas er en virksomhed, der både vil, kan og gør noget. Ditlev Engel tiltrådte som administrerende direktør i 2005. Han er generalisten og generalen, der med jernvilje, skarp strategi, god kommunikation og hårdt arbejde har skabt resultater i Danmarks mest forandringsparate virksomhed.

Regeringen styrer 
Vestas er bygget op med en smal tomandskoncerndirektion, der består af Koncernchef (CEO) Ditlev Engel og Koncernøkonomidirektør (CFO) Henrik Nørremark. Sammen med de administrerende direktører for de 12 store, selvstændige forretningsenheder, der alle er ejet af Vestas Wind Systems A/S, udgør de: Vestas Regeringen.

- Hos os kan det simpelthen kun gå for langsomt, for der er en enorm forandringskraft i virksomheden. Det kan aldrig gå hurtigt nok, og det er det fascinerende ved Vestas og vindmøllebranchen, siger en storsmilende Jan Pilgaard, Vice president i Vestas Group Finance & Operations, GFO.

GFO er en stabsfunktion, der med Vestas-termer bedst beskrives som et centralt ministerium, der betjener regeringen og indeholder elementer fra stats-, justits-, finans-, indenrigs- og økonomiministeriet. I en global virksomhed i denne størrelse ligger arbejdsopgaverne i stabsfunktionen temmelig langt ud over det, der kan kaldes koncernøkonomis "sædvanlige opgaver".

Lean and mean
Vestas arbejder konstant på at være ”lean and mean”. Processerne i værdikæden skal skærpes løbende. Det er forudsætningen for at være den mest effektive virksomhed i vindkraftindustrien. Overalt arbejdes der målrettet på at forbedre driftseffektivitet og forretningsprocesser, ligesom produktionskapaciteten skal udnyttes optimalt. Der arbejdes med lean-tankegang i sammenhæng med Six Sigma.

"Failure is not an option"-filosofien har skabt en kultur, der sikrer systematisk dataindsamling og -analyse og en klart defineret ansvarsfordeling.

- Vi har arbejdet med SAS^® i GFO siden fusionen med NEG Micon i 2004, hvor vi erkendte, at vi havde brug for et fælles overblik ud over det sædvanlige. Det kunne vi få med SAS^®, og i dag er SAS^® en af virksomhedens største regnemaskiner, siger Jan Pilgaard.

- Oprindeligt begyndte vi med SAS^® til traditionel automatiseret regnskabsrapportering og konsolidering i kr. og ører på måneds- og årsbasis. Men nu er der også rapportering til de ugentlige State of Affairs, hvor vi synkroniserer i forhold til måltal og budget og ser, hvor vi er lige nu. I det hele taget er der et enormt krav om transparens.

I dag har Vestas et avanceret SAS^®- og regnskabssetup, hvor også den juridiske stabs selskabsstrukturer m.v. er defineret ind, og det kan bruges til næsten alt. Som global virksomhed skal Vestas overholde mange landes regnskabs-, skatte- og selskabsregler og være i overensstemmelse med lokal god regnskabsskik. Det kræver konsolidering og compliance ud over det sædvanlige.

- Vi varetager også en blanding af traditionel økonomistyring og controlling-funktioner i vores 12 forretningsenheder, der alle har en pipeline direkte ind i GFO. Vi fastlægger scoringsparametrene og nøgletal, afstemmer og konsoliderer alle funktioner som salg, produktion og økonomi, selv om der er forskellige inputgivere. Det betyder, at vi altid kan sammenligne og altid kan gå i dybden og se detaljer. Hertil kommer, at vi bruger SAS^® til estimeringer og analyser, siger Jan Pilgaard og fortsætter:

- Lige nu er vi i færd med at implementere en risikobevidsthed i hele organisationen. Risk management er et af de nyere projekter, der har stor bevågenhed. Projektet skal kortlægge risici og processer m.v. på alle områder og systematisk indsamle og reviewe informationer.

Ikke tid til fejl
- I dag skal en økonomidirektør være langt mere generalist end specialist, hvis han skal fungere som sparringspartner i en stor organisation. Vi skal tilvejebringe den nødvendige viden og dermed et solidt overblik og beslutningsgrundlag.

- SAS blev valgt som leverandør på grund af størrelsen, og fordi SAS er en global virksomhed, der giver support over det meste af verden, og SAS har erfaringer og proven records fra andre globale virksomheder. Det er vigtigt, for her kan alting som sagt kun gå for langsomt, og vi har ikke tid til fejl, fastslår Jan Pilgaard.

Den største udfordring for Vestas lige nu er driftssikkerhed i form af kvalitetssikring. Fejl er per definition ikke en mulighed. Vestas-møller skal snurre perfekt, som vinden blæser 24x7x52. Det stiller store krav til de underleverandører, der skal leve op til både værdigrundlag og kvalitetskrav. Det kræver vedvarende tilsyn og en fælles forretningsforståelse.

Med flere end 8.000 komponenter i hver højteknologisk mølle er samspillet med og udviklingen af underleverandørerne afgørende for Vestas’ fremgang. Som et led i leverandørsamarbejdet udlåner Vestas Six Sigma-konsulenter til sine leverandører, så de hurtigere kan indfri kravene til ensartethed i produktionen og rettidighed i leverancerne og dermed reducere det samlede omkostningsniveau i supply chain.

- Vi buldrer af sted med en vækst på en 15-20% og regner med at skulle ansætte omkring 2.000 nye medarbejdere world wide alene i år. Med 13.000 medarbejdere i dag er det i sig selv en kæmpe udfordring at få så mange nye ind og stadig holde fast i viden, så vi ikke gentager fejl, og værdier, så vi bevarer virksomhedskulturen, understreger Jan Pilgaard.

Kort fortalt var nøgleordet i Vestas' store turnaround: Fokus. Mantraet var: Hvad er bedst for Vestas? Det fastholder koncernen fortsat.

- Kører man bil, skal man jo helst se ud ad forruden for at komme det rigtige sted hen, og det er lettere at se i dagslys end i total mørke, hvor man kommer fra, og hvad man møder på ruten. Det er i den situation, at intelligence virkelig gør en forskel, pointerer Jan Pilgaard, Vice president, Vestas.