Viden i centrum

- Vi deler en vision med SAS og valgte en 5-årig samarbejdsaftale. Der er en fornuftig økonomi i et længere udviklingsforløb, og det sikrer, at vi får sparring undervejs og kan udvide funktionaliteterne i takt med vores behov og organisationens parathed. Direktør Helen Kobæk

Den finansielle sektor er under forvandling, og en mere liberal lovgivning på pensionsområdet tegner et langt mere konkurrencepræget marked. For at kunne agere optimalt i det skiftende landskab skal en virksomhed spotte trends og tendenser i fremtiden og samtidig have styr på sin kerneforretning, hvis den skal fastholde en ledende position.

Det er netop målet bag strategiudviklingen hos Pen-Sam. En udvikling der begyndte umiddelbart efter årtusindeskiftet, da direktør Palle Olsen og direktør Helen Kobæk, der tilsammen udgør den dynamiske duo i Pen-Sams direktion, begyndte at se fremad og at diskutere, hvor de gerne ville se Pen-Sam om ti år.

- Vi ønskede, at Pen-Sam skulle blive kendt som en godt drevet virksomhed med meget tilfredse kunder og medarbejdere og et godt afkast. Det krævede reducering af omkostninger og en ny strategi, der kunne føre os i mål, fortæller Helen Kobæk.

Da Pen-Sam på samme tid stod med en teknologiplatform, der var ved at nærme sig en udskiftning, var det naturligt også at indarbejde en it-strategi, der kunne understøtte de forretningsmæssige behov og skabe overblik over de nye strategiske mål.

Resultatet blev en stort tænkt samlet koncernstrategi, der bygger på værdibaseret ledelse. Hele ledelsesgruppen og alle medarbejderne har været involveret i diskussionen og definitionen af Pen-Sams værdier. Det kræver nemlig, at hele organisationen skal være engageret i forandringsprocessen og være parat til ændringerne, hvis strategiskiftet skal lykkes optimalt.

Bedre overblik – bedre beslutninger
- Vi valgte at prioritere ledelsesrapporteringen for at skabe overblik over centrale parametre som omkostninger, afkast, kunder, medarbejdere, risiko, projekter, aktiviteter og andet på koncernniveau. Med ledelsesrapporteringen fra SAS får vi en samlet konsolidering og dermed et hurtigt og overskueligt billede af hele koncernen. Vi vil sammenligne direkte på tværs af alle forretningsområder. Det er vigtigt, for vi skal hele tiden vide præcist, hvor vi er. Det vil give et bedre beslutningsgrundlag, siger Palle Olsen.

Ledelsesrapporteringen bliver automatiseret, og det vil resultere i hurtigere vidensdeling via intranettet. Pen-Sams ledelse vil i rapporteringen få et værktøj, der svarer til instrumentbrættet i pilotens cockpit. Hurtigt og præcist vil de kunne aflæse, om de er på rette kurs i forhold til strategien, om de holder den nødvendige fart og højde, samt om alting fungerer, som det skal. Er der problemer med benzinindtaget eller næsehjulet, så blinker de røde advarselslamper med en forklaringsmodel, der gør det nemmere at reagere optimalt.

- Et af målene er at distribuere viden til flere hurtigt. I Investeringsafdelingen er de online med globale aktiekurser og finansnyheder via Bloomberg hele tiden. Det er denne hurtige form for opdatering, vi gerne skal få i hele huset, også når det gælder vigtig viden om vores egen organisation, forklarer Palle Olsen.

Risikominimering
Pen-Sam arbejder systematisk med risikokortlægning og -styring i hele organisationen.

- Der har altid været finansiel risikostyring, der hos os basalt set går ud på at skaffe det rigtige afkast. Men vi arbejder med at få en risikorapportering på dagsordenen, der også dækker operationelle risici, imagetab og andre ikke finansielle risici, siger Helen Kobæk.

- Vi har etableret en risikoenhed på koncernplan. Enterprise Intelligence i et forsikringsselskab handler jo i bund og grund om håndtering af risici, og vi lægger vægt på at tage stilling til Nørby-udvalgets vejledninger om Corporate Governance og deres råd om risici, supplerer Palle Olsen.

I forhold til kunderne har Pen-Sam længe arbejdet med risikominimering i form af f.eks. forebyggelsesinitiativer som arbejdspladsfastholdelse, motions- og rygkampagner. Man arbejder også på at give et godt bud på, hvordan fremtidens plejesektor kan komme til at se ud.

Vision, ambition og dialog
- Valget af SAS Institute som samarbejdspartner blev først og fremmest truffet, fordi SAS demon­strerede den bedste forretningsmæssige løsning, da vi efter grundige overvejelser og en markedsundersøgelse inviterede en række leverandører til at give os et bud på, hvad de kunne gøre for os ud fra en forretningsmæs­sig synsvinkel. Vi ønskede ikke bare mere teknologi på hylderne, men en løsning der kunne udvikle sig med os og samtidig understøtte vores fremtidige strategi og styrke vores konkurrenceevne, pointerer Palle Olsen.

- Vi deler en vision med SAS og valgte en 5-årig samarbejdsaftale. Der er en fornuftig økonomi i et længere udviklingsforløb, og det sikrer, at vi får sparring undervejs og kan udvide funktionaliteterne i takt med vores behov og organisationens parathed, fremhæver Helen Kobæk.

Det er dog ikke kun i samarbejdet med SAS, at Pen-Sam hylder den løbende dialog – den omfatter også medarbejderne.

- Det er vigtigt at huske, at rapportering er et dialogværktøj. Hvis alle målere altid står i grønt, er det måske, fordi virksomheden ikke er ambitiøs nok. Sådan skal det ikke være. Rapporteringen skal bruges til at skabe større viden og et bedre overblik, for det giver alt andet lige en større sandsynlighed for, at der træffes de rigtige beslutninger. Vi skal uafbrudt spørge os selv, om vi er konkurrencedygtige, understreger Palle Olsen.

Pen-Sam er inspireret af principperne bag balanced scorecard og arbejder med et strategikort, der udpeger strategiske fokusområder og skaber sammenhæng fra mission, vision og strategier til den konkrete opgaveudførelse og opfølgning herpå. Målstyring bliver en vigtig del af fremtidens Pen-Sam.