Parallellen til vor tids store forandringsprojekter og indførelsen af gennemgribende it-systemer ligger lige for. Skal man som leder topstyre og tromle sin vilje igennem ud fra en samlet strategisk nødvendighed, eller skal man fleksibelt lytte og tilpasse sig frem med stor lydhørhed over for medarbejderes ytringer ude i hjørnerne af organisationen?
Skal man arbejde med hver enkelt menneske i organisationen her-og-nu, eller skal man tegne en stor og langsigtet vision? Dilemmaet står mellem centralisme og kontrol på den ene side og autonomi og anarki på den anden side.

I praksis er dilemmaet så stort, at mange virksomheder tilsyneladende ikke angriber problemstillingen metodisk. I hvert fald peger førende ledelsesteoretikere som Robert Kaplan og Gary Hamel på mange missing links i styringskæden fra strategi til operationel hverdag: Flertallet af organisationer linker ikke mellem budgetter og strategi, langt hovedparten budgetterer ret ufleksibelt på kalenderåret, otte ud af 10 virksomheder får ikke gennemført deres strategi, mindre end hver fjerde leder belønnes i forhold til strategien, under 5 pct. af medarbejderne forstår strategien, og langt de fleste ledere bruger under en time om måneden på at diskutere strategi.

Gennem årene har jeg mere end en gang hyldet læresætningen tænk stort, start småt. Hvis man f.eks. skal indføre it-baseret ledelsesinformation, er det ikke produktivt at blive alt for længe på et teoretisk niveau, hvor man beskriver behov og tanker om ønsket beslutningsstøtte.
Fremdriften kommer ofte meget hurtigere og mere realistisk, hvis man i stedet går efter det vigtigste delmål først. Årsagen er, at nye informationer rejser nye spørgsmål, og derfor bliver lederes og beslutningstageres input til it-arkitekterne så meget mere konkret og præcist, så snart de allerede har fået ét resultat.

Men det er ikke det samme som at tabe et overordnet mål for øje. Hvert enkelt informationsbehov, som tilfredsstilles, fungerer som eksempel på, at virksomheden har sine strukturer, processer og it-platforme på plads. Det er nemlig muligt at genbruge erfaringer, procesforståelse og teknologi fra sag til sag. Nøglen er at se det afgørende lighedstræk mellem disse informationsprocesser og opbygge kompetence i at skabe den nødvendige viden. Og her er der ikke den store forskel på toplederens behov og på team-lederens behov. Samlet set kan man trinvist opbygge en stadig større samling af vidensløsninger.

Mange lever stadig i den tro, at alle it-systemer handler om tunge implementeringsprocesser og årelange kronisk forsinkede udrulninger. Men faktum er, at på et område som ledelsesinformation får man meget hurtige resultater, hvis infrastrukturen er på plads. Derfor tilbyder disse systemer også en mellemtone til direktionen. Ledelsen behøver måske ikke at vælge mellem piccolofløjte eller symfoniorkester, når strategien skal trænge ned i en organisation. I stedet kan de respektere initiativet og kreativiteten ude hos hvert enkelt menneske og samtidig få stadig flere til at understøtte strategien. Det kan de gøre ved at stille opdateret og relevant information om lederens og medarbejderens opgave til rådighed. Denne information skal både sikre en bedre beslutning på her-og-nu-opgaven, og den skal være afstemt med den overordnede strategi.

I verdenshistorien og i erhvervslivet er det oftest vinderne der skriver historien. Napoleon lavede efterfølgende i sit eksil en skriftlig fremstilling af egne noble motiver med at samle europæerne. Måske et af verdenshistoriens største eksempler på værdien af historiefortælling, for historikere er stadig langt fra enige. Var Napoleon diktator eller en idealistisk reformator?
Han tænkte stort, men han kunne godt have brugt aktuel og opdateret ledelsesinformation om sin russiske kampagne, for så var han nok vendt om i Smolensk!