It-støtte og moderne analytiske metoder har for alvor ændret beslutningsprocessen i moderne organisationer. Den amerikanske professor Thomas Davenport (som udgav bogen Competing on Analytics) mener, at alle virksomheder i alle brancher konkurrerer om evnen til at anvende analytics. I Danmark er offentlige og private beslutningsprocesser markant påvirket af denne udvikling, og vi er måske ligefrem foran amerikanerne på feltet. Men beslutningsprocessen kan ikke overlades til computere, for de strategiske beslutninger kræver stadig kreativitet og intuition hos dygtige hjerner. Derfor kommer intuition og analytics til at gå hånd i hånd fremover.

Det var én af konklusionerne, da vi samlede den tidligere adm. direktør i Codan, Jens Erik Christensen, og nuværende bestyrelsesformand i en række selskaber, adm. direktør Claus Juhl fra Københavns Kommune, direktør for koncernudvikling og -it samt formand for Dansk IT, Lars Mathiesen fra Nykredit, og SAS Institutes direktør for forretningsrådgivning, Jim Nielsen, til en samtale om analytics.

Lars Mathiesen: - Fakta kontra intuition er ikke en reel konflikt i dag, hvor vi har data hele vejen rundt på det operationelle og taktiske niveau. Konflikten var meget større for 10 år siden. Næsten alt kan sættes på automatiske formler, og teknologiudviklingen betyder, at hvad der tidligere krævede beslutninger, nu er operationelle rutiner. Kreditscoring - altså hvor man vurderer risikoen ved at give kredit til kunder - er et godt eksempel. Tidligere krævede det intuition og erfaring, men nu har vi så mange data, at vi kan automatisere meget af processen, så det bliver en dagligdags operationel aktivitet. Teknologien driver en udvikling, hvor analytics ikke længere er forbeholdt lederne.

MÅLING OG MISTRO
Claus Juhl: - Hvor jeg kommer fra, har vi stadig problemer med at skaffe data hurtigt og i den rette kvalitet. Eksempelvis kommer vores kvartalsrapportering først til økonomiudvalget efter 60 dage. Den offentlige sektor mangler den respekt for driften, som præger andre sektorer. Mennesker er rekrutteret på andre kvaliteter. Måske bunder det i en kultur med mistro til målinger, og mange steder lever målingerne et parallelt liv ved siden af den virkelige virkelighed. De to regimer skal smelte sammen, før vi kan gøre os håb om at ændre kulturen og skabe en ny tilgang til analytics.

Jim Nielsen: - Århus har nogle spændende erfaringer, hvor data om politiske mål deles fra det enkelte lille skoledistrikt og hele vejen gennem forvaltningen op til rådmanden. Her er fakta altså et værktøj til dialog mellem borgere, fagprofessionelle og forvaltning. Men det er også blevet angrebet som en stor ledelsesopgave. Derfor er jeg ikke helt sikker på, at den offentlige sektor altid sakker bagud.

Jens Erik Christensen: - Der er også stadig mange udfordringer i den private sektor. Hvis vi ser på subprimekrisen, er det helt klart, at analytics ikke løser alle problemer. Det kan godt være, at vi har data om mange ting, men datakvalitet er stadig et stort problem. Teknologien og metoderne er meget bedre, men den rigtigt kvalificerede analytiker er en mangelvare. Vi har brug for at trække viden ud af data, og det kræver dygtige mennesker med matematisk viden.

Jim: - Der er store brancheforskelle i graden af at anvende analytics. Telebranchen og den finansielle sektor er typisk fremme i skoene.

Claus: - Hvis man skal være lidt mere polemisk, er tele- og banksektoren også blandt de bedste til at skjule data. Det er stadig helt umuligt at sammenligne henholdsvis to banker og to mobil-leverandører med hinanden. Den vej skal vi ikke gå i den offentlige sektor. Data og analytics skal gerne arbejde i en større sags tjeneste og ikke kun gå ud på at gavne den enkelte institutions interesse.

BESVÆRLIGE SILOER
Jim: - Den reelle konkurrenceevne opstår, når kvalitet af data og teknologi går hånd i hånd med kulturen og organisationen. Mange it-systemer er stadig for silo-orienterede, men topledere har mulighed for at nedbryde silotænkningen og påvirke beslutningsprocesserne og organisationens evne til at producere viden. Vejen går over en gennemgribende videnstrategi, og fem dygtige analytikere i en specialgruppe er ikke nok.

Jens Erik: - Ja, det er svært at få viden til at flyde på tværs. Informationsanvendelsen er stadig en udfordring. Vi har svært ved at distribuere resultater. Vi er gode til at styre processer, men idéerne flytter sig ikke på tværs. De dør, og der mangler spin-off af den gode idé. Det skyldes ikke modvilje, men f.eks. governance- regler er uhyggeligt besværlige. Vi bliver så procesorienterede, at det ikke flytter noget, og det kan være dræbende. Det laver en psykologisk og reel barriere.

Lars: - Data gør ikke nødvendigvis strategisk ledelse nemmere. Snarere tværtimod. Man har data, men man skal prøve at få øje på helt nye forretningsmodeller, og her kan man drukne i data. Intuitionen ligger på toppen af det faktagrundlag man har, og strategiske beslutninger bliver på den måde et spørgsmål om at holde op med at analysere og turde tro på, at den er rigtig.

Claus: - Her handler analytics jo om fremtiden. Strategisk ledelse bliver først rigtig interessant, når man kan skabe den fremtid, som organisationen skal leve i, og analyser er et meget stærkt redskab til at forme fremtiden.

ANALYTICS OG INTUITION
Jens Erik: - Intuitionen afspejler vel også ens verdensbillede og erfaring. Måske er det blot gammeldags tommelfingerregler, og en analytisk tilgang kan måske levere mere innovation. Det er en god ledelsesdisciplin at opstille hypoteser og teste dem. Analytics kan berige ledelse og skabe en dybere forståelse, men det kræver naturligvis talent og kreativitet at stille de rigtige spørgsmål og opstille de interessante hypoteser.

Claus: - Det er selvstændigt tankearbejde, som ikke kan laves maskinelt.

Jens Erik: - Kreditscoring er heller ikke helt automatisk. De afgørende beslutninger ligger jo i at opstille modellen. Her træffer vi de ledelsesmæssige valg. F.eks. ved at lade en dimension som ”omdømme” indgå i scoringen.

Lars: - I de senere år har man diskuteret, om analytics kan forudsige kundernes adfærd, men kan man overhovedet måle det næste køb? Der er grænser for, hvad vi kan analysere os frem til, og vi skal ikke tro, at vi kan forudsige fremtiden. I den finansielle sektor bliver markedet mindre konservativt, og nye produkter vil komme og gå i højere tempo. Vi skal væk fra den tankegang, at en test og en skrotning af en idé er en fiasko. Tværtimod skal vi have en kultur, der skaber forandring. Analytics bliver måden at måle, hvordan kunderne tager imod idéerne. Jeg tror, at vi alle kommer til at inddrage kunderne meget mere i innovationen fremover.

Jens Erik: - Den farmaceutiske industri har en anden naturvidenskabelig kultur, hvor udvikling og test er indarbejdede discipliner. Her kan den finansielle sektor lære noget. Vi er også lidt hæmmede af, at vi får at vide, at ændringer i it-systemer hver gang skal koste 100 mio. kr.

Lars: - Ja, det er en præmis, at man må plante mange frø for at se, hvad der kan overleve uden at kræve investeringer i millionklassen.

INNOVATION OG EVOLUTION
Jens Erik: - I sidste ende handler ledelse om forandring. I den forstand er jeg marxist, for den gode gamle Karl Marx sagde, at det ikke gjaldt om at fortolke, men om at ændre verden. I sidste ende er handlekraften afgørende, men det er naturligvis rart at have god kvalitet i analysen. Men man kan altså sagtens lave 1.000 statistikker, som ikke skaber ændring.

Lars: - Jeg har læst om et suverænt eksempel på innovation i en canadisk guldmine, der havde økonomiske problemer. Minen lagde alle sine data ud på nettet og udlovede en million i præmie for at få en anden analyse af disse data. Tilsyneladende lagde minen det allermest værdifulde ud i det åbne, og selv om mange grinede, fik minen massiv værdi ud af det. Ingeniører, geologer og andre analyserede data, og minen fandt guld.

Jim: - Al innovation rummer jo et farvel til idéer og metoder. Måske burde man rent faktisk have en afdeling for destruktion. Det vil sige en funktion hvis fornemste opgave er at udfordre og syreteste det bestående hele tiden.

Jens Erik: - Der er en klog mand, som har opstillet innovation og evolution som begreber for fornyelse, der modsvarer begreber som effectiveness og efficiency. Evolution – altså i form af den trinvise forbedring – har man hele tiden brug for, og her kan forbedrede data hjælpe. Innovation – eller radikal fornyelse - stiller store krav til intuition og kreativitet, men disciplin og ny analytisk indsigt kan være med til at skabe grobunden.