Store forandringer præger Ballerup Kommune i disse år. Ballerup har som en af Danmarks større kommuner været foregangskommune på en lang række serviceområder, men nu er kommunen i højere grad tvunget til at vælge nogle satsningsområder blandt de cirka 50 serviceydelser, som en kommune leverer. Årsagen er naturligvis strukturreformen, der vender op og ned på kommunens vilkår. Udligningsreformen kostede syv procent af økonomien i Ballerup Kommune, og strukturreformen betød, at kommunen som nr. 40 på listen nu pludselig er gennemsnitlig af størrelse.
-Det er svært at erkende, at vi ikke kan være i front alle steder, men sådan er det. Vi har udvalgt vores pejlemærker, og nu skal vi satse på ældreområdet, daginstitutionerne, kulturen og skolen. Vi skal være skarpe, siger kommunaldirektør Anders Agger fra Ballerup Kommune. Selv om budskabet umiddelbart kunne være mere muntert, så sender han absolut ikke et opgivende signal. Tværtimod emmer Ballerups kommunaldirektør af kampgejst og planer for at klare de aktuelle udfordringer. En grundig strategisk analyse og en ny platform for ledelsesinformation leveret af SAS Institute bidrager til den fornødne selvtillid.
Forrest i vognen
-De tre væsentligste ændringer i vores vilkår er den økonomiske klemme, statens detailstyring og det faktum, at vi ikke længere bare kan tage for givet, at kommunen varetager de traditionelle kommunale opgaver. Samlet set giver det os et behov for mere strategisk ledelse. Vi skal geare os til at kæmpe for at være borgernes naturlige valg på en række områder, og vi skal være knaldgode, så vi fortjener borgernes loyalitet, siger Anders Agger.
Stram statslig styring af kommunernes økonomi kombineret med stigende efterspørgselspres fra borgerne er en stor udfordring. Samtidig med denne økonomiske klemme oplever kommunerne, at den statslige styring i stigende grad består af lovgivning om detaljer som supplement til målstyring og rammestyring. Diskussionen om det kommunale selvstyre er absolut aktuel, vurderer Anders Agger.
-Vi har valgt at stille os forrest i vognen og reagere proaktivt på de nye udfordringer. Det betyder, at vi vil gå meget målrettet efter at måle effekten af vores indsats. I stedet for at vente på at andre stiller krav om det, så kan vi lige så godt selv måle sammenhængen mellem indsats og effekt. Vi kan kun blive bedre af det, og så vil vi have dokumentationen på plads for vores egen kvalitet, siger Anders Agger.
Kommunaldirektøren mener, at det er vigtigt, at kommunens organisationer kan følge med i udviklingen. Kommunerne har i mange år haft en faglig tilgang, hvor forvaltningerne har arbejdet i ”siloer”, som nu er uhensigtsmæssige. Ressourcepresset kræver, at man arbejder og tænker på tværs af de hidtidige skel i forvaltningen, og alle skal kende effekten og brugernes tilfredshed med en indsats.
Tværgående overblik
-Private virksomheder lever af bundlinjen. Derfor må de hele tiden spørge sig selv, om de gør det rigtige, og de fintuner hele tiden deres ledelsesprocesser. Vi har en masse processer vedrørende vores drift, men nu skal vi lægge mere fokus på ledelse og strategi. Vores nye platform for ledelsesinformation er et vigtigt skridt i den retning, siger Anders Agger
Arbejdsmarkedsområdet er et oplagt eksempel. Personer optræder i dag i adskilte systemer til kontanthjælp, sygedagpenge, aktivering, revalidering og førtidspension. Hver opgave løses af ét system, hvilket er naturligt nok, men hvordan er sammenhængen? Hvordan er det enkelte menneskes flow igennem systemerne? Hvilke sammenhænge har dette flow med driftsansvar på forskellige områder? Den nye platform for ledelsesinformation skal understøtte en tværgående tænkning, som kan udvikle området og samlet gøre det bedre og mere effektivt – ikke mindst set fra borgerens synspunkt.
-SAS Institute tilbød os en platform, som er en generisk løsning til ledelsesinformation på tværs af fagområder. Det betyder, at alle i ledelsen får samme platform, der kan levere tværgående overblik. Men de får - og interesserer sig for – forskellige indsatsområder. Fleksibiliteten i teknologien er helt afgørende, for vi ved, at vi får nye vidensbehov, men vi ved ikke præcist hvilke, siger Anders Agger, som også fremhæver et positivt samarbejde med SAS Institute.
Platformen er et centralt valg af infrastruktur, men projekterne fødes og drives lokalt i ude i forvaltningen. Organisationen er generelt meget interesseret, og hele den øverste ledelse har i lang tid arbejdet med digitalisering, og derfor er en it-strategi for digital ledelsesinformation meget nærtliggende. I Ballerup Kommune er ledelsesinformationen et strategisk valg og ikke et spareprojekt, hvilket er med til at give platformen vind i sejlene.
-På for mange områder har den strategiske ledelsesinformation været håndlavet, siger Anders Agger. -Eksempelvis på området for anbringelse af truede børn og unge. Her er alle produktionssystemer indrettet på selve driften og håndteringen af sagerne. Hvis vi skal udvikle en ny strategi, så får vi brug for viden og overblik, som vi må lave manuelt og ad hoc. Det kan vi ikke leve med i længden.
