Før indførelse af Activity Based Costing og Activity Based Management var det ikke muligt at lave et segmentregnskab for bankens forskellige kundegrupper og derfor umuligt for bankens ledelse at få et reelt billede af, hvor meget indtjeningen i perioden havde været på henholdsvis erhvervskunder og private kunder. Først og fremmest fordi det ikke var muligt for bankens økonomiafdeling at fordele hovedkontorets omkostninger ud på hver enkelt af de ydelser, som filialerne sælger til kunderne. Men siden 2005 har Fionia Bank anvendt Activity Based Costing og har nu et mere præcist overblik over, hvilke kundegrupper banken tjener penge på.

Hovedformålet med at indføre Activity Based Costing har været at belyse kunderentabilitet for segmenterne erhverv og privat, så bankens ledelse bliver i stand til at allokere ressourcerne på den optimale måde.

ABC og ABM har også givet Fionia Bank andre fordele. Hvor det tidligere kun var muligt at bedømme resultaterne fra bankens 37 filialer på Fyn og i Jylland på baggrund af et filialregnskab, kan ledelsen nu lave mere reelle sammenligninger pr. kundesegment mellem de enkelte filialer.

ABC og ABM vil også gøre det muligt at udføre en målrettet procesanalyse af bankens forskellige ydelser, at se kunderentabiliteten på den enkelte kunde, og endelig vil omkostningsfordeling være en vigtig forudsætning for at kunne foretage en beregning af økonomisk kapital og RAROC (Risk Adjusted Return on Capital) på kundeniveau.

Fionia Bank har sat omkostninger på over 70 forskellige ydelser lige fra aktiehandler, formueplanlægning og pensionsrådgivning til remburser og udstedelse af udenlandske garantier til bankens kunder. Ydelserne belastes ganske enkelt efter, hvor mange ressourcer de trækker på i hovedkontoret. For eksempel er andel af husleje, lønninger og it-omkostninger i fondsafdelingen fordelt ud på værdipapirhandler for henholdsvis private og erhvervskunder.

- På mange måder var det første segmentregnskab, vi udarbejdede, da ABC var indkørt, lidt af en øjeåbner. Det var interessant at se, hvad det koster at producere forskellige ydelser og at se den første sammenligning mellem de forskellige filialer. Det gav da nogle overraskelser, siger økonomidirektør Gerda Norstrand.

Foreløbig har ABM ikke givet anledning til de store adfærdsændringer, men det har sat gang i en diskussion i ledergruppen af bankens omkostningsniveau og satte fokus på en række af de dyreste ydelser.

- Vi sendte et priskatalog ud i filialerne, og det skabte en del debat. Ikke mindst fordi det viste, at visse produkter var dyrere at producere, end vi havde troet, siger Gerda Norstrand.

Det førte til en procesanalyse, hvor et par af produkterne blev gennemluget for at finde andre og mere rationelle måder at producere ydelsen på.

- Det er positivt, at filialerne nu har viden om omfanget af de ressourcer, deres kunder trækker på i hovedkontoret. Det betyder, at omkostningerne i højere grad kan afspejle sig i prisen til kunderne, siger Gerda Norstrand.

Muligheden for at sammenligne filialerne bedre med hinanden, er også et godt strategisk værktøj til at se, hvor der skal sættes ind med salgsarbejde overfor mulige nye eller eksisterende kunder.

- Det reelle indtjeningsbillede betyder, at vi bedre kan beslutte, hvilke typer af ydelser, der giver god mening at prøve at sælge mere af for at øge indtjeningen totalt set.

På sigt er det planen at fordele omkostningerne helt ned på kundeniveau, så det bliver muligt at se indtjeningen på hver enkelt kunde – både private og erhvervskunder.

- Når vi kan se rentabiliteten på hver enkelt kunde, kan vi afstemme prissætningen derefter, så vi er sikre på at være konkurrencedygtige og samtidig opnår et tilfredsstillende afkast på den pågældende kunde, siger konsulent i Fionia Bank, Torben Kampp Madsen, der har været projektleder på projektet Kundesegmentregnskaber samt implementering af ABC.

Muligheden for at sammenligne med kollegerne sætter de enkelte filialdirektører også pris på.

- En vigtigt gevinst ved Activity Based Costing, er, at vi kan lære af hinanden. Det er blevet mere præcist at sammenligne de forskellige filialer med hinanden, siger områdedirektør Jørn N. Nielsen, der sidder i Fionia Banks afdeling i Nyborg, hvor han er ansvarlig for fem filialer.

- ABC er et rigtigt godt værktøj til at se rentabiliteten i hver enkelt afdeling. Det bliver meget gennemskueligt og giver et godt grundlag for at fastsætte prisen på ydelserne til kunderne, siger Jørn N. Nielsen, der deltog i projektgruppen bag indførelse af ABC og ABM i Fionia Bank. Han mener dog ikke, at ABM skal bredes ud i organisationen i hver enkelt filial.

- Det er et ledelsesværktøj, som ikke skal længere ned i organisationen end til den enkelte filialdirektør. Det kan let gå ud over korpsånd og engagement i de filialer, der ligger i bunden med rentabilitet. Og det er absolut ikke meningen med ABM at starte en intern konkurrence. Meningen er, at vi skal lære af hinanden og blive bedre, siger Jørn N. Nielsen.

Torben Kampp Madsen beskriver arbejdet med at indføre ABM i banken som rimeligt ukompliceret, selv om det krævede en stor indsats at få overblik over alle ydelser med tidsforbrug for arbejdsgangene.

Den teknologiske side var derimod relativ enkelt. Fionia Banks egen it-afdeling har stort set ikke været involveret i forløbet. Det meste har SAS Institut stået for. Det gælder også samkøringen med bankens økonomisystem, der er SAS Financial Management (SAS FM). Når segmentregnskabet skal laves, trækkes bogføringen fra SAS FM over i SAS ABM, hvor de enkelte transaktioner pålægges de individuelle omkostninger og sendes tilbage i økonomisystemet.

- Både budget og tidsplan for indførelse SAS ABM holdt, og vi har haft et godt samarbejde med SAS Institute. De har været gode til at følge op og hjælpe os gennem den første del af processen, siger Gerda Norstrand, der ser frem til at kunne fordele bankens omkostninger helt ned på kundeniveau, så det ikke kun bliver muligt at se indtjeningen på de to segmenter erhvervskunder og private kunder, men også på hr. Hansen, fru Jensen og den enkelte virksomhed hver for sig.