I DSB Salg har alle medarbejdergrupper adgang til deres helt egen forside på DSBs intranet, hvor de kan følge, hvor godt det går i lige netop deres afdeling med at nå salgsmål, lønsomhed og medarbejdertilfredshed.
Hver gang tallene opdateres, er det første brugeren ser på sin forside blinkende lygter, som viser, at der er kommet nye tal. De er suppleret med en pil op eller ned, der indikerer formkurven på det givne nøgletal. Grøn markerer, at afdelingen har nået budgettet eller performer bedre end målet. Røde advarselslys indikerer, at her er noget der kræver en nærmere forklaring.
- Interessen for at vide, hvordan månedsresultatet ser ud, er støt stigende. Viden om, hvor tæt ens egen afdeling er på at opfylde målet, er med til at gøre den enkeltes indsats synlig i forhold til koncernens hovedresultat, og det engagerer, mener Søren Vissing, der er projektleder i DSB Salg.
Aktivt engagement
DSB Salg har ansvaret for DSBs samlede indtægtsbudget og ansvaret for omkostninger og indtægter ved DSBs salgskanaler. Salg har også ansvaret for DSBs ejendomme samt arealer og samarbejder med DSB Detail a/s, som har ansvaret for Kort & Godt-konceptet på togstationerne.
- Vi samler og strukturerer alle data ved hjælp af SAS®-værktøjer i vores økonomimodel. Økonomimodellen, der skaber data om til viden, er hele forudsætningen for, at vi kan sammenligne butiksnettet på tværs og sikre alle medarbejdere relevant viden på intranettet. Medarbejderne kan gå adskillige niveauer ned og se på tallene i dybden. Det betyder, at de kommenterer tallene og kommer med forslag til, hvad de ønsker at se. Medarbejdernes aktive engagement i målstyringen sikrer, at vi måler det rigtige, understreger Søren Vissing.
Sammen med projektkonsulent Peer Fandrup, der er en af pionererne og drivkræfterne i DSB hvad angår målstyring, arbejder Søren Vissing for, at medarbejderne tages med på råd og deltager i processen. Erfaringen viser, at medarbejderinteressen for resultaterne vokser i takt med adgangen til relevant viden.
Det gennemsigtige regnskab
En del af øvelsen er ifølge Søren Vissing at få folk til at se ”det store billede”, at gå i lidt dybden, og at se efter tendenser og mønstre i nøgletallene og ikke bare finde fem fejl.
- Før styrede vi økonomien i store blokke. Nu er det hele blevet meget mere transparent. Vi måler direkte på indtægt, omsætning og udgifter, der hvor de hører hjemme. I begyndelsen af projektet rettede vi systemfejl, derefter rettede vi regnskabsmæssige fejl og uhensigtsmæssigheder, men den fase er ved at være overstået. Når tingene bliver synlige lokalt, så opdages fejlene, fordi medarbejderne lokalt går udgifterne efter i sømmene, og fejl skal nu engang opdages, før de kan rettes, forklarer Søren Vissing.
- Lige nu ser vi en del på fordelingsnøgler efter activity based costing-principper. I den proces opdagede vi f. eks billetautomater, der var blevet flyttet til et andet salgssted, og andre ændringer, som ikke var registreret korrekt centralt.
- Hos DSB Salg er SAS® et strategisk værktøj, der hjælper os med at komme i dybden og analysere de forskellige salgstal og sammenligne. Nu kan vi svare, hvorfor det ser sådan ud, hvis nogen spørger, siger Søren Vissing og fortsætter:
- DSBs ledelsesinformationssystem og brugen af prognose- og planlægningsværktøjer er den teknologiske forudsætning for, at vi fortsat kan skabe gennemsigtighed og effektivisere.
Bonanalyse
I alle Kort & Godt-forretninger registrerer et SAS® data warehouse alle transaktioner. Efter et testprojekt med bonanalyse i miniformat vil DSB Salg i samarbejde med DSB Detail A/S spidse salgsaktiviteterne ved at undersøge f.eks., hvilke tilbud der giver mest mersalg i kioskerne, uden at det kannibaliserer det eksisterende salg.
- Vi ved f.eks., at færre personer spiser morgenmad i hjemmet. Derfor er der kommet et voksende marked for ”kaffe til at tage med”. Kaffe kan let udvides med en grovbolle, en croissant eller en håndværker, alt efter hvor i landet Kort&Godt-butikken befinder sig. For kundernes præferencer afhænger af, hvor i Danmark de bor. Det kan man også se ud af bonanalyserne, fortæller Søren Vissing.
Ingen gul gråzone
DSB Salg arbejder kun med farverne grøn og rød på deres scorecard. Det er valgt, fordi det er et større arbejde at definere den gule gråzone end at vurdere de røde advarselslamper. Hvis DSB f.eks. skulle sætte en gul grænseværdi på 10 procent, kunne det dække over udsving på mange millioner i en så stor forretning. Derfor er det bedre at se rødt tidligt og kunne agere, hvis det er nødvendigt eller få den naturlige forklaring på udsvinget.
- En enkelt gang oplevede vi et kort øjeblik sved på panden, og røde blinkende lygter over hele linjen, fordi der tilsyneladende manglede omkring kr. 119 mio. – og det er immervæk en slags penge. Men der kunne vi bruge systemet til at hjælpe os med at lokalisere fejlen. Det viste sig at være en meget dyr buket blomster i form af en tastefejl på en bon. Men allerede morgenen efter var alt i den skønneste orden igen, beretter Søren Vissing.
Nye salgskanaler
Et andet fokusområde er at optimere brugen af de forskellige salgskanaler. Salget via billetautomater er hastigt voksende, og internetsalget er også godt på vej og vil i fremtiden få en endnu større omsætning. Med det nye chiprejsekort, der lanceres i løbet af 2007, falder billetsalget på stationerne yderligere. Derfor er Kort & Godt-konceptet den måde, DSB sikrer, at der fortsat er økonomi i at have bemandede stationer.
- At sætte mål og følge op er blevet naturligt for os. Derfor er målstyring og den viden, vi får fra vores SAS®-systemer, uundværlig for os. Vi er overbeviste om, at vi kommer til at måle på endnu flere områder i DSB i fremtiden. Simpelthen fordi vi kan se, at det betaler sig, lyder det fra Søren Vissing, der tilføjer:
- Men ser man på målstyring generelt, så er kun fem procent teknologi – resten handler om mennesker og processer. Det er ikke nok at sætte mål op i organisationen. Det handler i lige så høj grad om at forankre og følge op.
