Hellere lille og vågen end stor og doven. Den talemåde var uhyggeligt aktuel, da jeg forleden talte med en topdirektør i et stort energiselskab. Dygtig og succesrig. Han forklarede, hvor mange elementer der indgår i samspillet med kunderne, beskrev udfordringen med at uddanne medarbejderne i nye indviklede produkter, indikerede at de interne siloer i virksomhedens organisation gav årsag til problemer, og han fortalte, at målet nu er at flytte beslutningskraft ud til medarbejderne tæt på kunden.
Han beskrev en organisation, der lider af vokseværk. Diagnosen er ikke enestående for hans selskab eller for energisektoren. Det er et generelt symptom i de store – ofte beundrede og profitable – virksomheder, at de lider under deres egen størrelse. Det giver en række fundamentale problemer: Koordinerede forandringer er meget svære at gennemføre. Integration af nye ideer på tværs i organisationen tager lang tid. Virksomheden taber kunden af syne i en hverdag, hvor mange dagsordner kæmper med hinanden. Det er klart nok, at både innovation, forandringsberedskab og smidighed er eftertragtede egenskaber i den store organisation.
Størrelsen - og dermed vanerne, kulturen og traditionen – sætter tilsyneladende hele organismens funktionsevne ud af kraft. Virksomhedens sanseapparat, tænkeevne og handlekraft bliver svækket. Den aktuelle analyse ”IT i Praksis” (Rambøll Management, 2006) konkluderer, at virksomheder er dårligere til at bruge IT til at skabe viden i hovedet på medarbejdere og ledelse, end de er til at holde styr på konkrete transaktioner. Størrelsen og organiseringen er problemet, og en række tiltag forsøger at kompensere for handicappet: CRM-systemer skal give den store organisation lidt af det kundekendskab, som den gammeldaws købmand ude på landet havde mellem ørerne, fordi han kendte sine kunder personligt. Målstyring skal – sammen med en stribe andre ledelsesværktøjer - skabe sammenhæng mellem strategier i toppen og faktisk adfærd hele vejen ud i frontlinjen. Aktivitetsbaseret omkostningsstyring flytter økonomistyringen ud, hvor beslutningerne om faktiske aktiviteter træffes, så det økonomiske hensyn er med fra start, og virksomheden undgår golde konflikter mellem controllere og forretningsfolk. Den gennemgående recept er at omforme virksomhedens enorme mængder af data til aktiv viden og handling. Det er egentlig logisk og simpelt, men størrelse og kompleksitet gør det svært.
På trods af ulemperne ved størrelse er vækst alligevel et indiskutabelt plus-ord. ”Vækst” vil vi alle sammen, og vi mener vitterligt kvantitativ vækst. Selv den lille iværksættervirksomhed kigger paradoksalt nok med misundelse på de stores organisering, kommunikation og kapital, og den lille virksomhed stræber ihærdigt efter at vokse. Men hvad er egentlig formålet med at stræbe efter at opnå det vokseværk, som alle de store døjer med i hverdagen? Iværksætterkulturen i den lille virksomhed har en logik og en tydelighed, som de store kun kan have hede drømme om at etablere. Den dybe meningsfuldhed er et fantastisk gode, som iværksætterne måske overser i deres travlhed. Meningsfuldhed og passion er lige præcis kvaliteter, som de store vil tage uendeligt mange armbøjninger i HR-sammenhæng for at genskabe.
H.C. Andersen havde blik for dette paradoks: Lille Claus med den ene hest overlever i fin stil gennem skarp intelligens og forrygende parathed til omstilling, mens Store Claus med de fire heste dør af sin egen grådighed og konformitet. Så galt går det nok ikke for vores store virksomheder, men når de pludselig befinder sig på brændende platforme, kan de sikkert identificere sig en smule med Store Claus. Han er selv hoppet ned i sækken sammen med en sten, og han har selv bedt om, at sækken blev snøret til og skubbet ud i åen. H.C. Andersen lader grådige, store Claus lide druknedøden i hans jagt på rigdom!
Læs månedens nyhedsbrev (i usegmenteret version), eller se flere af Jims artikler:
