- Vores ledelsesinformation var ikke i orden. SAP-systemet fortalte om funktion, sted og art, men vi savnede sammenhæng i dimensionerne aktivitet, produkt og kunde. Derfor kendte vi ikke indtjening og lønsomhed på produkter, kunder, markeder og aktiviteter. På den måde har vi fløjet i blinde, siger adm. direktør Jørgen Vig Knudstorp fra LEGO.
To år efter hans tiltræden har LEGO tilsyneladende vendt et monumentalt underskud til overskud. Der er tale om en stor vending, selv om overskuddet endnu ikke lever op til LEGOs målsætning for overskudsgraden. Knudstorp arbejder ud fra en plan i tre faser: overlevelse, indtjening og vækst. Lige nu ser overlevelsen ud til at være sikret, og derfor er der fokus på indtjening.
LEGOs topleder fremhæver fire typer af information, som har været på den strategiske radar i turn-around-processen: Finansielle data, war rooms, information om kunder og viden om børn, forældre og bedsteforældre. Først og fremmest har LEGO i kriseperioden kigget på finansielle data og styret sin likviditet benhårdt. De vigtigste nøgletal er return on sales (ROS) og return on invested capital (ROIC). Målene her er henholdsvis 13,5 pct. og 30 pct. LEGOs performance kommunikeres bredt ud til alle medarbejdere i en farvekode med rød, gul og grøn. På samme måde er Knudstorps syv egne performance-indikatorer synlige for alle i organisationen.
War rooms
Efter Knudstorps tiltræden som CEO har LEGO opbygget ”war rooms”, hvor ledere fra indkøb, produktion, distribution og salg fysisk mødes for at udveksle information og optimere leveranceprocessen.
- Du skal forestille dig en førerbunker fra anden verdenskrig, hvor vi samler og koordinerer information på tavler fra gulv til loft. Det var nødvendigt at gøre det på denne måde, fordi koordinationen på tværs ikke gik hurtigt nok i organisationen, og fordi der ikke var tid til at opbygge IT-systemer til at skabe sammenhæng, siger Jørgen Vig Knudstorp, som selv tager del i disse war rooms for at signalere betydningen for LEGOs overlevelse.
I forhold til kundeviden har LEGO fokuseret på top34 blandt kunderne, som står for 50 pct. af omsætningen. I princippet gennemgås hver eneste kunde – f.eks. Wal Mart eller TopToy - hver uge, så LEGO optimerer sit samarbejde med den enkelte kunde.
- I turn-around-fasen har vi gjort det hurtigt, manuelt og med midlertidige rapporteringer. Vi kan gøre det meget mere elegant, og det arbejder vi på. Vi vil f.eks. gerne måle os selv på at optimere vores store kunders egne scorecards. Vi vil gerne lægge deres mål ind i vores systemer og dermed optimere kundernes tilfredshed med LEGO, siger Knudstorp.
For mange rapporter
Knudstorp arbejder på at forbedre ledelsesinformationen på mange måder. Han kan selv hente salgsrapporter, men det er et mål at skabe en langt mere automatisk og samlet ledelsesinformation. Aktuelt er LEGO også i gang med et stort projekt inden for activity-based costing for at skabe bedre operationel styring.
- Vi laver for mange rapporter. Vi skal fokusere mere og se på den viden, som er tvingende nødvendig for os, siger Jørgen Vig Knudstorp.
Han peger f. eks. på LEGOs net promotor score, som er et tal for forbrugerens grad af at fungere som ambassadør for et givent produkt. LEGO ligger omkring 60 pct., kun overgået af Harley Davidson. Den slags information er afgørende for LEGO.
- Jeg har været for langt nede i organisationen her i overlevelsesfasen. Derfor har jeg også som leder haft fingrene langt nede i detaljerne. Jeg vil efterhånden frigøre mig mere fra den agenda og uddelegere eksekveringen til andre ledere i organisationen, siger Jørgen Vig Knudstorp.
Overblik i realtid
Når produktet er 20 milliarder klodser, fordelt på 9.000 forskellige komponenter og pakket i 500 forskellige kasser, så kræver det stor koordination. Det kan meget nemt gå galt. Også selv om LEGO råder over fuldautomatiserede lagre med 40 meter høje reolsystemer.
- Vi ønsker real-time information. Det langsigtede mål er en informationsarkitektur, der tillader, at de vigtige årsagssammenhænge er linket sammen elektronisk. Det er naturligvis hele vores leveranceproces og supply chain, der skal støttes med elektronisk information, siger Jørgen Vig Knudstorp, som ikke lægger skjul på, at der er lang vej fra at ”flyve i blinde” til at have et fuldautomatisk flow af værdifuld realtidsinformation. LEGOs outsourcing af produktionen til Flextronics og udflytning af 900 arbejdspladser til Tjekkiet forstærker kompleksiteten:
- Det er i forvejen et komplekst informations-flow, og det bliver kun mere kompliceret, når vi ikke selv ejer hele processen, siger Knudstorp.
Automatisering af ledelsesinformationen kan bidrage til at frigøre Knudstorp til hans egen hovedopgave, som bliver at positionere LEGO i fremtiden. Han bruger f.eks. 2-3 dage om ugen uden for Billund hos kunder, medarbejdere eller forbrugere for at holde sig åben over for de sammenhænge, som LEGO indgår i.
Positioneringen er den helt skelsættende ledelsesopgave, hvis løsning afgør LEGOs fremtid.
