En sygeplejerske kan løfte en patient og få en rygskade. Tidligere var den slags ikke automatisk en arbejdsskade, men nu er det. Folketinget vedtog i 2003 en arbejdsskadereform, som ændrede begrebet ”arbejdsskade”, så der ikke længere skal gøres undtagelser ved ”forudsigelige” påvirkninger ved et givent arbejde. Reformen betød også, at anerkendelsesprocenten på ansøgninger om erstatninger efter en ulykke vil stige fra cirka 70 procent til 85 procent, og at den maksimale sagsbehandlingstid skal ned fra to til ét år. Arbejdsskadereformen trådte i kraft i 2004 og 2005, og dens intentioner er nu ved at blive virkelighed med Arbejdsskadestyrelsen som krumtap. Styrelsen bruger balanced scorecard til målstyring af de 350 medarbejdere.

Flere i arbejde
- Ifølge regeringsgrundlaget skal arbejdsstyrken øges med 60.000 mennesker. Den målsætning skal vi bidrage til at opfylde. Det er et fokusområde, at man så vidt muligt fortsætter på arbejdsmarkedet efter arbejdsskaden. Vi har opstillet en række fokuspunkter, som vi måler på og styrer efter for at gennemføre reformen, fortæller direktør Anne Lind Madsen.

Hun har personligt stillet sig op på ”ølkassen” med nogle klokkeklare udmeldinger til organisationen. Planen er først at nedbringe det igangværende antal af sager og derefter bruge ressourcerne på de sager, som har den store gavnlige samfundsmæssige effekt.

- Det er højt prioriteret at få tilbageført så mange mennesker som muligt til arbejdslivet efter arbejdsskaden, og det vil vi bruge flere ressourcer på fremover. Som samfund har vi brug for en stor arbejdsstyrke, og for den enkelte er der livskvalitet forbundet med at blive fastholdt på arbejdsmarkedet, siger Anne Lind Madsen.

Sagsbehandlingen af arbejdsskader kræver lægefaglig og juridisk ekspertise. Det er en ordentlig mundfuld for styrelsens sagsbehandlere at behandle de over 50.000 årlige sager om arbejdsskader og tvister i forbindelse med private ulykkes- og ansvarserstatninger.

Arbejdet med arbejdsskader er organiseret i 11 teams, der passer hver sit geografiske område. Sagsbehandlingen sker med elektroniske systemer til sagsbehandling og dokumentstyring, som også føder data til styrelsens balanced scorecard. Styrelsens erfarne og dygtige stab af jurister og lægekonsulenter leverer høj kvalitet i sagsbehandlingen. Det er kun ti procent af sagerne, der ankes til ankestyrelsen og kun én procent af samtlige afgørelser, som ændres i ankestyrelsen. Alligevel vil styrelsen blive bedre:

- Forandringer opleves forskelligt af medarbejderne. Nogle er positive, andre er mere forbeholdne. Heldigvis er styrelsens medarbejdere meget vant til forandring og meget dygtige til at kapere det nye, siger Anne Lind Madsen.

Tid og retfærdighed
Reformen krævede en ny praksis, som har kostet på produktiviteten. Det vil styrelsen nu indhente, så sagsbunkerne bliver mindre. Styrelsen bruger helt metodisk strategien i sit balanced scorecard til at opsætte de nye mål for organisationen. Det rummer en del indbyggede dilemmaer. Selv om kortere sagsbehandlingstid lyder som en entydigt positiv størrelse, så er der flere synspunkter i den sag:

- Kort sagsbehandlingstid kan man opnå ved at skelne mellem krævende og lette sager, men det kan godt stride mod den enkelte sagsbehandlers retfærdighedssans, som måske bygger på princippet om først-ind-først-ud. Det er på sådan et felt, at vi som ledelse skærer klart igennem og tager ansvaret, så vi får en strategisk udvikling, siger Anne Lind Madsen.

Balanced scorecard har været i styrelsen i flere år, og styrelsen har adgang til stort set alle tænkelige data om sin produktion, sagsbehandling og kvalitet. Det nye er, at ledelsesinformationen bruges til den eksakte styring mod nogle helt konkrete målsætninger.

Styrelsen kan f.eks. fremme sagsbehandlingen ved metodisk at fokusere på området for midlertidige afgørelser. Det er umuligt at færdigbehandle en alvorlig arbejdsskade, hvor en person kommer i gips fra top til tå, på ét år. Men styrelsen kan hurtigt afklare situationen for den tilskadekomne gennem en midlertidig afgørelse, og kan vente med at afgøre sagen endeligt til de varige mén af ulykken står klart. Det er ét af de aktuelle fokuspunkter i styrelsen. Samtidig har ledelsen valgt at sætte processerne i fokus:

- De 11 teams, der selv tilrettelægger deres arbejde, kan ikke vælge, om de vil følge de beslutninger, processtyregruppen tager. De beslutninger skal følges. Gennem balanced scorecard kan de enkelte teams og medarbejdere se, hvordan de ligger i forhold til målene, siger Anne Lind Madsen.

Mursten og mørtel
Den avancerede ledelsesinformation i elektronisk form placerer det processuelle element i produktionen af myndighedsafgørelser på lige fod med den juridiske og lægelige faglighed i styrelsen. Kort sagsbehandlingstid er også en del af høj faglig kvalitet. Derfor eksisterer der ikke et principielt modsætningsforhold mellem processen og fagligheden.   

- Det er ledelsen, der peger på den bygning, de vil have. Balanced scorecard er mursten og mørtel, siger forskningschef Carl Nørregaard fra Arbejdsskadestyrelsen. Filosofien er, at IT skal understøtte forretningen optimalt, og styrelsens valg af SAS Institute som samarbejdspartner afspejler den tætte sammenhæng mellem forretning og IT- teknologi. Samarbejdet har fungeret siden 2003, hvor styrelsen udvekslede erfaringer med Helsingør Kommune om at bygge styringen på balanced scorecard:

- Konsulenterne fra SAS har vist en utrolig evne til at forstå de forretningsmæssige behov og omsætte denne viden til gode løsninger, siger Carl Nørregaard. Styrelsen har sikret sig en lav afhængighed af SAS Institute og selv taget systemerne til sig. Medarbejderne i forskningschefens stabsfunktion skruer selv systemet sammen med SAS^® Strategic Performance Management.