Ingen virksomhed kan leve af at være ”god nok”. I takt med den stigende globalisering og den dermed øgede konkurrence skal alle virksomheder konstant blive bedre. For at øge indtjeningen og få den rigtige indtægtsgivende vækst skal man først og fremmest have viden om sin egen virksomhed, om kunderne, om udgifter og indtægter og om forholdet mellem dem. Det er den bogstavelig talt værdifulde konklusion for SAS Component, der har 1000 medarbejdere.

Ved udgangen af 2005 foretog SAS Gruppen et frasalg af aktier og optioner i SAS Component til Singapore Technologies. Det var et frasalg, der bidrog med en regnskabsmæssig værdi på 2,5 mia. SEK til ejerne i luftfartskoncernen SAS Gruppen.

Hos SAS Component er det et Activity Based Management-system fra SAS Institute, der opdaterer og sikrer forankringen af viden i virksomheden. Udviklingschef Lars Vedel har med udgangspunkt i SAS’ ABM-løsning, udviklet et innovationshjul, der sørger for, at alle vigtige forretningsområder hele tiden bliver efterset i sømmene. Det betyder, at SAS Component nu kender fortiden, har styr på nutiden og er beredte på fremtiden.

De rigtige spørgsmål
Ifølge Lars Vedel skal man præcist vide, hvordan ændringer i omverdenen, konjunkturer og valutakurser påvirker regnskabet, så ledelsen lynhurtigt kan træffe de rigtige beslutninger og reagere hurtigt – og gerne proaktivt - i forhold til markedet.

- Da jeg tiltrådte for et par år siden, vidste vi ikke, hvilke kunder vi tjente mest på, hvor lang gennemløbstiden var for de enkelte komponenter, hvoraf de dyreste koster op mod en million kr. stykket, og hvor der var flaskehalse og eventuelle tab i systemet. Vi havde kort sagt ikke det indblik i virksomheden, som vi havde brug for, fortæller Lars Vedel.

Forvandlingen hos SAS Component begyndte med en række relevante spørgsmål. Hvad styrer de aktive processer? Hvor lang er gennemløbstiden? Hvilke komponenter er mest efterspurgte og hvilke mindst? Det har alt sammen stor betydning, når der er op mod tre mia. kr. bundet i komponenter.

De profitable svar
- Ved hjælp af Activity Based Costing-løsningen fra SAS Institute fik vi overblikket over prissætning og aktivitetsstyring i form af et snapshot over sammenhængen mellem produkter, frekvens, aktiviteter, processer og økonomi. Det gjorde det muligt for os at reducere lageret og strømline processer og gennemløbstid, så vi f.eks. ikke oplevede de samme flaskehalse igen og igen, og dermed årligt har sparet et pænt tocifret millionbeløb, siger Lars Vedel.

Før reparerede SAS Component reservedele, men i dag får flyene straks en ”ny” reservedel til at erstatte den defekte. Kombinationen af høj kvalitet og superhurtig leverance betyder derfor store besparelser for kunderne, der tæller en række store luftfartsselskaber, herunder SAS Airlines.

I dag har vi styr på aktiviteterne og indblik i forretningen. Vi måler bl.a. på storkunder og produkter med stor volumen. Hvis en kunde f.eks. udvikler sig til en ”dårlig” kunde, opdager vi det tidligt og har mulighed for at justere og måske gøre kunden profitabel igen.

Forandring indefra
For at sikre en fortsat udvikling af SAS Component arbejder man med et innovationshjul, en model og et mindset, der sikrer at parametre som innovation, læring, økonomi, organisation, teknologi og implementering løbende tjekkes i forhold til produkter og processer. Et hjul, der drejer rundt, sikrer, at man vender tilbage og konstant forbedrer.

- Hvis du vil mere end bare matche dine konkurrenter, så skal du være foran. Hvis du vil være foran, så skal du være innovativ, konkluderer Lars Vedel, men slår fast at værdier, kultur og ikke mindst mennesker er det, det hele drejer sig om, ligesom navet i et stort hjul– også hvis man vil se resultater på bundlinjen. Derfor har SAS Components indsats for at geare organisationen til skærpet konkurrence også haft medarbejderne, kultur og værdier i højsædet. Det har gjort HR-afdelingen til en bærende søjle i hele forandringsprocessen.

Forandringsagenter
- Erfaringer fra lederuddannelse, der bl.a. tog fat på forretnings- og lønsomhedsforståelse, personlig udvikling, coaching og fremtidsscenarier, førte til, at vi besluttede os for at skabe en ny struktureret uddannelse af forandringsagenter. De skulle uddannes til at støtte ledelsen og virksomheden med tværgående ideer til fornyelse og forbedringer, fortæller Lena Kjær, der er konstitueret personalechef i SAS Component.

I dag har SAS Component ca. 35 medarbejdere, der har gennemgået et uddannelsesforløb over ni måneder i økonomi, forandringer, præsentationsteknik, formidling og andet. Det er blevet et formidabelt talentudviklingsforløb, og innovationsagenterne arbejder med kulturanalyser, kompetencekortlægninger og fungerer som interne konsulenter og projektledere i arbejdsgrupper og undervisningsforløb.

- Forandringsagenterne får diskussionerne om virksomhedens værdier ud i alle hjørner af virksomheden. Hos os er kodeordet involvering – det er vores stil, og jeg kan love, at det kan spores på bundlinjen, understreger Lena Kjær, og fortsætter:

- HR skal i dag bevise sit værd ved at kunne tænke i investeringer og ”pay back”, der giver gevinst på bundlinjen. Det er i bund og grund kun med hårde argumenter, at HR får en plads i direktionen.

Det er, når det lykkes at få teknologi, processer og ikke mindst mennesker til at gå op i en højere enhed, at der er indbygget kontinuerlige forbedringer. Så er virksomheden ikke alene god nok, men et skridt foran konkurrenterne.