-I midten af 1990'erne lavede vi en aftale med byrådet. Giv os fred for besparelser i tre år. Så giver vi jer tre ting: En brugertilfredshed på 80 procent. Medarbejdere der er lige så tilfredse. Og en personalereduktion på 10 procent. Resultatet var, at vi gennemgik en Business Process Reengineering proces, opstillede nye mål og fandt nye veje til at nå disse mål, siger socialdirektør for Social- og Sundhedsforvaltningen i Helsingør Kommune, Steen Johnny Hansen.
I 1995 og 1996 tog Social- og Sundhedsforvaltningen i Helsingør Kommune et kritisk blik på sig selv - og de processer, som deres klienter var involveret i. De så på, hvordan borgerne mødte forvaltningen og analyserede den tid, borgerne var i kontakt med forvaltningen. De undersøgte, hvordan medarbejderne i forvaltningen betragtede borgerne, og målte hvor lang tid en ekspedition tog. Konklusionen på gennemgangen af hele systemet var entydig. Indsatsen var for ringe. En ny og bedre borgerservice skulle gennemføres.
Resultatet var, at organisationen blev vendt om, så den blev flad, gennemskuelig og idébåret. En række mål blev identificeret. Bl.a. skal 80 procent af kunderne - dvs. borgerne - have ydelsen i første kontakt med systemet. Og sker det ikke, skal kunden ikke mærke, at andre tager over.
Kunden skal ikke føle sig som en brik, der bliver sendt rundt i systemet. -Analysen førte til en total omorganisering af forvaltningen. Nu er vi delt i fire områder. Ældreservice, job og aktivering, butikken og familieforvaltningen. Det var et goddag til en ny flad organisation med færre mellemledere og nye jobbeskrivelser overalt, siger Steen Johnny Hansen.
Balanceret måling
Med den nye organisering måler forvaltningen sine egne resultater og ydelser. Steen Johnny Hansen fortæller, at forvaltningen måler på en lang række punkter i forhold til borgerne, medarbejderne og bundlinien. Som for eksempel: Hvor lang tid er en person undervejs mod revalidering? Hvor mange minutter venter borgeren i butikken? Eller kvalitetsmål, som det maksimale antal klagesager, forvaltningen vil acceptere. Endelig måler forvaltningen på en række medarbejderrelevante faktorer som sygefravær, personaleafgang og opbygning af kompetence.
-For at holde øje med om de mål, vi havde opstillet, rent faktisk også blev overholdt, udviklede vi i første omgang et forholdsvist enkelt balanceret målesystem i Microsoft Excel. Systemet gik under navnet Mascotten, da det på mange måder mindede om instrumentpanelet i en Morris Mascot. Konkret bestod systemet af seks dimensioner: Kvalitetskrav, medarbejdertilfredshed, servicekrav, brugertilfredshed og budget og effektivitetskrav, siger Steen Johnny Hansen.
-Vi henter data og informationer fra mange forskellige kilder. Da samtlige informationer i Mascotten blev manuelt indtastet, var systemet meget tungt at arbejde med. Mascotten var vores første indledende øvelse i balanced scorecard-processen. For i højere grad at få en sammenhæng mellem mission, vision og strategi samt medarbejdernes udførelse af arbejdet, valgte vi at opbygge et egentligt balanced scorecard, hvor brugerne har mulighed for at grave dybere ned i systemet. Mascotten gav et statisk billede af situationen i forvaltningen, mens vores nye balanced scorecard, som er udviklet i samarbejde med SAS Institute, giver et dynamisk billede af situationen på overordnet niveau, på afdelingsniveau og på funktionsniveau.
Forvaltningens balanced scorecard er baseret på et data warehouse, som indeholder data fra en lang række forskellige systemer. Ifølge Steen Johnny Hansen er balanced scorecard et strategisk styringsværktøj, som oversætter forvaltningens vision og strategi til planlægning og læring. Forvaltningens balanced scorecard følger ikke helt Kaplan og Nortons traditionelle scorecard, idet vi har tilpasset det til de forhold, som gør sig gældende i en dansk kommune.
-I modsætning til en privat virksomhed, hvor økonomien er i centrum, så har vi valgt at sætte kunden, dvs. borgeren i centrum. Vores balanced scorecard er opbygget af følgende dimensioner: Kunden, økonomi, interne processer, læring og udvikling samt medarbejdere. For hver af disse dimensioner har vi opstillet en strategi og en række mål, som er indbygget i vores balanced scorecard.
En lærende organisation
Vi har valgt at gøre målepunkterne meget konkrete og synlige for hver enkelt medarbejder, så medarbejderne ved, hvad forvaltningen lægger vægt på i udviklingen af arbejdspladsen, siger Steen Johnny Hansen.
-Vi arbejder konstant med balanceret måling. Det kan godt være, at vores kunder er tilfredse. Men hvis det skyldes, at vi giver dem for mange penge, kender jeg andre, der bliver utilfredse. Det duer ikke. Det kan være fint nok i sig selv, at medarbejderne er glade for at være på arbejdspladsen. Men hvis årsagen er, at vi skærer kontakttiden med kunderne ned, er det lige meget. Tingene skal hænge sammen.
Ovenpå den balancerede måling har forvaltningen bygget en forbedringsorganisation, så hver enkelt afdeling eller funktion i forvaltningen hele tiden søger at forbedre deres arbejdsgange.
-For os er det vigtigt at skabe et miljø, hvor alle til stadighed øger deres evner til at skabe resultater, og hvor organisationen opmuntrer dem til nye måder at tænke på. Det handler om den lærende organisation, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen, siger han.
-Vi har med vores nye balanced scorecard skabt en rød tråd fra medarbejdernes dagligdag til de overordnede mål, vi har opstillet. Vi har på den måde oplevet, at det fokus, vi sætter på et givent område, skaber et nyt fokus hos medarbejderne. På den måde skaber vi en positiv forandringsspiral.
De rigtige målepunkter
-Udfordringen i arbejdet med balanceret målstyring er definitionen af målepunkterne. Det er ikke noget problem at opstille 25 målepunkter for et konkret område, men at indsnævre dem til fem er en stor udfordring, som tog os lang tid, siger Steen Johnny Hansen.
-Teknikken bag balanced scorecard er enkel. Det er alt forarbejdet, som tager tid. Mit råd til andre kommuner, som står overfor at skulle i gang med et balanced scorecard er, at de skal passe på ikke at fortabe sig i data. Find de data, der er vigtigst, for at organisationen flytter sig. Alle andre er i første omgang irrelevante.
Næste skridt i forvaltningens scorecard er et forsøg på i højere grad at involvere politikerne i definitionen af målene. -Hidtil har vores balanced scorecard primært været defineret ud fra administrationens krav. Mit håb er, at vi fremover i højere grad kan involvere politikerne på selve idéplanet. Men det betyder, at politikerne skal forstå, at der er en sammenhæng mellem data og indsatsområder. I en tid med begrænsede økonomiske midler kan man desværre ikke få alt, så en prioritering er nødvendig, slutter han.
