- DSB står over for store og spændende udfordringer, fordi vi bevæger os fra at være en national til at være en international virksomhed, sagde koncerndirektør Søren Eriksen, der skitserede DSB’s udvikling fra at være et konglomerat med 20.400 ansatte og drift af både busser, færger, tog, bane m.v. i 1993 til i dag, hvor DSB er en veldrevet og -trimmet statslig ejet virksomhed med en professionel vejledende bestyrelse og 8.400 ansatte, der de seneste år har leveret solide overskud.

Visionen er klar: DSB vil være den bedste leverandør af jernbanetrafik og tilknyttede ydelser i Europa. Strategien er lagt i form af Strategi 2007, der anviser vejen til målet.

- Fortsat fokus på kunder, konkurrencedygtighed og effektivitet, øget risk management, værdibaseret ledelse, mål- og resultatstyring og udvikling af medarbejderkompetencer og international vidensopbygning er blandt de vigtigste indsatsområder, sagde Søren Eriksen.

Vækst i udlandet
Målet er blandt andet at blive en lønsom international passagervirksomhed i de nærmeste nabolande Tyskland, Sverige, Norge og England. Planen er, at 20 procent af DSB’s omsætning skal komme fra udlandet senest i 2007.

I Sverige har DSB allerede vundet to mindre udbud med billettering og personale til lokaltog på Roslagsbanan i 2003, der er svenskernes pendant til ”kystbanen” og i 2004 i Tågvärdsbolaget i Sydsverige.

- På Roslagsbanan har vi opnået større rettidighed, og reduceret sygefraværet drastisk, så der er bedre økonomi i opgaven end forventet, og vi har opnået bonus hver måned, fortalte Søren Eriksen.

I Norge har DSB prækvalificeret sig til at deltage i licitationen om Gjøvik-banen, og i England er DSB blevet prækvalificeret til at byde på flere større opgaver i samarbejde med lokale partnere. Opgaverne repræsenterer en omsætning i en størrelsesorden, der svarer til DSB’s samlede omsætning i Danmark.

DSB’s ABC
Budget- og finansdirektør Søren Skovdahl Rasmussen fortalte om overgangen fra forvaltning til forretning og budgetstyring.

DSB har udviklet en produktøkonomi, bygget over en ABC-model, hvor activity-based costing giver gennemsigtighed på alle områder. Omkostninger og indtægter fordeles til hvert produkt ud fra det ressourcetræk, produktet har på virksomhedens aktiviteter og økonomiske ressourcer. Det betyder, at regnskabet kan nedbrydes helt ned til hver enkelt togstrækning, der kan defineres som et særskilt produkt.

- Ud over at give bedre overblik sikrer det, at staten ikke krydssubstituerer, pointerede Søren Skovdahl Rasmussen i sit indlæg.

Trafikministeriet har udstukket en række konkurrenceretslige retningslinjer, som DSB skal følge. Kravet om delregnskaber for hvert enkelt forretningsområde sikrer bl.a., at der ikke sker krydssubstituering mellem produkter, og at DSB’s priser er både fair og fornuftige, når DSB lejer faciliteter ud til konkurrenter.

- Vores erfaringer er, at processen er lang, men ligetil. Det handler om at bruge de data, man allerede har til at skaffe sig viden, det er meget bedre end tidsstudier. Hvis data ikke findes, så skal processerne laves om og grundsystemet tilpasses, så man får de nødvendige data. Vi bruger ABC til at regne baglæns, og det er meget komplicerede regnestykker, der kræver, at vi har styr på vores data, understregede Søren Skovdahl Rasmussen.

Kom i gang
Kernen i værdibaseret ledelse er ifølge Søren Skovdahl Rasmussen klare værdier, klare mål og klar ledelse.

- Vi ønsker en proaktiv ledelsesrapportering i stedet for en reaktiv. Reaktionsevnen er blevet anderledes vigtig i dag. Vi skal kunne agere hurtigt og følge op. Det er ikke længere nok at afvente finansiel opfølgning i form af kvartals- og årsregnskaber. Vi ønsker en helhedsorienteret og dialogfokuseret rapportering og opfølgning, sagde Søren Skovdahl Rasmussen bl.a.

DSB måler traditionelle finansielle mål, men har også driftsmål, markedsmæssige mål og medarbejdermæssige mål på f.eks. medarbejdertilfredshed og fravær. Målene er tæt forbundet med strategien.

- For DSB var det vigtigt at komme i gang med processen, så til at begynde med tog vi udgangspunkt i de nøgletal, organisationen havde. Men efterhånden som nøgletallene bliver bedre, justeres de undervejs, sagde Søren Skovdahl, Rasmussen, der også understregede, at:

- 80 procent af arbejdet handler om at få styr på data. At få renset og vasket data, så de bliver brugbare og efterfølgende få dem dokumenteret. Det er en proces, vi aldrig bliver helt færdige med. Til gengæld har vi fået en model, der er robust i forhold til organisationsændringer.

Fra strategi til mål
Økonomichef i DSB Salg Dorthe Caspersen fortalte om erfaringer og succeser, fælder og fejl i processen med at omsætte strategi til mål.

- DSB har en meget stærk kultur, og man skal erkende, at kulturændringer ikke altid når lige hurtigt ud til alle medarbejdere. I Salg er udviklingen gået fra tjenestemand og mahogniskranke til en servicemedarbejder, der skal sælge andet end billetter, sagde Dorthe Caspersen.

DSB har indført Kort & Godt-konceptet på en lang række stationer, hvor kiosk og billetsalg er slået sammen. Det skal gøre DSB konkurrencedygtig på salget af billetter, men har også ført en sund købmandskultur ind i virksomheden.

- På et tidspunkt fandt vi ud af, at kun 40 procent af lønnen gik til direkte kundevendt arbejde, Så regnede vi på, at hvis vi kunne hæve kundetiden med bare to procent, ville det give et øget salg på et tocifret millionbeløb. Grebet af den hellige ild gik vi i gang med kommunikation og roadshow ud i alle afdelinger, salgspolitikker i stedet for regelsæt, gennemgang af nye værktøjer som et bemandingsværktøj og PC’ere etc., men interessen var ikke lige stor alle steder til at begynde med, fortalte Dorthe Caspersen.

- Målstyring i DSB er et rationaliseringsprojekt. Det er nødvendigt at reducere stillinger, ellers ville vi ikke være konkurrencedygtige, og så ville vi miste endnu flere stillinger, forklarer Dorthe Caspersen og understreger, at der skal være fokus på processen hele tiden, ellers går den i stå.

- Topledelsen skal bakke op, ellers kan man ligeså godt opgive med det samme. Og så er resultatløn også motiverende, der skal være noget at komme efter. Vi er først lige begyndt, men bruttoavancen er gået op, omsætningen er steget og antallet af ansatte er faldet, sagde Dorthe Caspersen.

- Vi lægger alle tal ud på intranettet, lige så snart regnskabet er afsluttet. Vi arbejder med læring på tværs, på at udbrede best practice og går ind for benchmarking. Vi prøver at vække konkurrence-genet ved at køre konkurrencer, og det virker, pointerer Dorthe Caspersen.

Med det nye chiprejsekort, der kommer i 2006, forventes billetsalget på stationerne at falde yderligere, derfor er Kort & Godt-konceptet en måde at sikre, at der fortsat er økonomi i at have bemandede stationer.

Harry tjener penge
Siden 1999 har DSB markedsført virksomheden og dens ydelser markant anderledes end tidligere. I lighed med resten af virksomheden udviser marketingafdelingen stor økonomisk ansvarlighed, og enhver investering skal kunne linkes direkte til den positive økonomiske vækst.

- Så er vi fuldtallige, sagde Harry til salens store moro, da han klækkeligt forsinket ankom til eventen med SAS Institute.

DSB’s kampagne med Harry & Bahnsen, der med stor succes og endnu større kendskabsgrad kører over skærmen på femte år, udmærker sig ved at have skabt et univers, der er fantastisk godt til at sælge på tværs mellem alle DSB’s produktgrupper.

Overordnet set er kampagnen en konstant branding af DSB med humor, men går man hvert enkelt reklamespot efter i sømmene, så ender alle episoder med Harry & Bahnsen med et konkret salgsbudskab, der spænder vidt fra discountbilletterne Orange til endagsrejser over Storebæltsbroen. Fra klippekort til salg af fisketegn i Skotland via DSB’s Rejsebureau

Makkerparret Harry & Bahnsen har ganske enkelt markant øget salget af togtransport og været med til at flytte billetsalget fra at være i klasse med salget af varige forbrugsgoder med en lang investeringsperiode til i stedet at være på linje med salget af hurtigt omsættelige husholdningsartikler.

- I dag har rejsemønstret ændret sig, folk planlægger ikke længere en rejse i månedsvis, men rejser langt mere spontant, fortæller underdirektør og koncernmarketingchef Christian Bjerring, og han ved det om nogen, for i DSB marketing måler man alt.

Kender kunderne
DSB kender kunderne. Omkring 55 procent er relativt faste pendlere, herunder koncernchefen Søren Eriksen, der selv er daglig pendler på turen mellem Kerteminde og København. Men der er også sæsonrejsende til jul, påske, pinse og i sommerferien og ikke mindst prisparametre, der har indflydelse på rejsetrafikken. Men kampagner sælger også godt. F.eks. viser en undersøgelse, at 23 procent af DSB’s Orangekunder slet ikke ville foretage rejsen, hvis der ikke havde været et discountkoncept.

- Vi har gennem flere år systematisk bearbejdet data. Vi arbejder med økonometri, der er kæmpe, komplicerede modeller. Vi startede med at samle erfaringer og data ved at se bagud i tiden og studere rejsemønstre og derefter lægge salgstallene ind på ugebasis som en grunddatabase. I dag kan vi med baggrund i basen se, hvordan markedsføringen påvirker salgstallene. Ved hjælp af data intelligence kan vi i dag ramme 92 procent rigtigt med modellen. Vi styrer salget derhen, hvor vi får mest ud af kronerne, siger Christian Bjerring.

Danskerne elsker Harry
Harry & Bahnsen er inspireret af en blanding af Muppet Show og Anders And. Harry var i den tidligste konceptudvikling en gul fugl, men udviklede sig inspireret af den gamle arrige Anders And figur til den lilla pelsfyr, der er inkarneret bilist, hvorimod Bahnsen, der er langt mere fornuftig (og kedelig) mere minder om en fætter Højben. Typisk for Danmark og Norge – og i modsætning til resten af Europa – så holder vi altid med Harry, den uheldige ulidelige kværulant, der anvender ufine tricks og elsker sin bil.

DSB har investeret et trecifret millionbeløb i Harry & Bahnsen over de seneste fem år. Kampagnen har 21 gange vundet prisen ”Den Glade seer” i TV2, og den har stadig en utrolig effekt.

Populariteten kan også direkte måles i omsætningen af Harry-merchandise for omkring 13 mio. kr.

DSB i en nøddeskal

• DSB sørger for næsten 157 millioner rejser til kunderne hvert år
• DSB står dagligt for 1.180 tog og 1.058 S-tog
• DSB har 270 stationer
• Koncernen består af to linieenheder, flere selvstændige aktieselskaber, herunder DSB S-tog A/S, og en række overordnede koncernfunktioner
• Keld Sengeløv er administrerende direktør

Værdier i praksis
DSB’s værdier oversat til adfærd kan være:

• Ligetil – vi er åbne og imødekommende – kunderne skal opleve, at vi er nemme at have med at gøre
• Engageret – uden medarbejdernes engagement og evne til at samarbejde opnår vi ikke succes
• Værdiskabende – der er fastsat overskudsgrad for os på mindst fem procent – vi konkurrer i udlandet med succes
• Effektiv – vi er omkostningseffektive og hurtige til at træffe beslutninger
• Ansvarlig – vi sikrer den gode oplevelse for kunden – det bygger på den enkelte medarbejders handlefrihed og judgement