Makkerparret Harry & Bahnsen har ændret danskernes rejsemønster og sat fart på DSB's indtjening. Den krakilske bilejer og den flegmatiske pendler har ganske enkelt sat markant skub i den spontane rejselyst, og det øger salget af togrejser.

- I DSB's marketingafdeling måler vi ROI, Return on Investment, på al mediespending, forklarer underdirektør og koncernmarketingchef Christian Bjerring.

- Derfor ved vi, at alle Harry & Bahnsen-kampagnerne er meget succesfulde - især kombineret med vores discountkoncept ”Orange”. Hver reklameinvestering på en krone i DSB Orange i 2003 tjente sig hjem 12,8 gange. Det er bestemt mere end ok, siger Christian Bjerring.

DSB Orange er en mulighed for at sælge billige billetter på de togafgange, hvor der ellers ville være mange ledige pladser. Med hjælp af analytisk software fra SAS Institute har DSB nøje kortlagt belægningsgraderne på samtlige togafgange. Det betyder, at DSB ret præcist kan udbyde et varierende antal billige Orangebilletter på togafgange, der ellers ville køre med tomme sæder.

Fra underskud til succes
Men Harry er bare en af brikkerne, der har været med til at gøre DSB's skifte fra monopol til markedsvilkår til en af de største succeshistorier i nyere tid, hvor DSB i dag er blevet anerkendt som en af Europas mest konkurrencedygtige virksomheder. DSB er effektiviseret, trimmet og fit for fight. Kerneområdet er togdrift og -service. Alle andre områder er solgt fra. Antallet af ansatte er skåret fra 20.000 i 1993 til godt 8.500, og omsætningen var i 2004 omkring kr. 9 mia. med et overskud på kr. 947 mio. før skat og dermed på niveau med 2003. Det er en turn-around af format af en virksomhed, der var så kriseramt midt i 90erne, at det var tæt på at være en ” teknisk konkurs”.

- Efter at omlægninger og tilpasninger for alvor tog fart i 1999, hvor DSB blev ændret til en selvstændig offentlig virksomhed med en professionel bestyrelse, har DSB leveret betragtelige resultater hvert år, understreger koncerndirektør Søren Eriksen.

Gennemsigtighed er et krav
- I DSB arbejder vi med en høj overskuelighed i koncernens produktøkonomiopfølgning. Derfor kan vi altid se, hvor i selskabet vi tjener penge, og hvor vi ikke tjener så meget, siger budget- og finanschef Søren Skovdal Rasmussen, DSB. Økonomiafdelingen kan f.eks. beregne, hvor meget det koster at køre en kilometer i tog nedbrudt på ressourcetildeling, der f.eks. omfatter træk på materiel og mandetimer.Det er samme type beregningsmodeller, DSB anvender til at give bud på togdrift ved licitationer i både udlandet og herhjemme.

- DSB er underlagt nogle klare konkurrencemæssige retningslinjer, en speciel lex DSB, der kræver, at DSB kan adskille de enkelte forretningsområder og kan identificere, hvor indtjeningen ligger, siger Søren Skovdal.

Troværdighed er en nødvendighed
- DSB's regnskab bygger på en produktøkonomimodel, der er et helt centralt værktøj i DSB's økonomiafdeling. Produktøkonomimodellen bygger på en ABC-model fra SAS Institute, hvor activity based costing er tilpasset DSB's regnskabsreglement, forklarer Søren Skovdal.

Regnskabet er baseret på en produktopdeling af aktiviteterne i en række selvstændige forretningsområder som f.eks. eksterne forretningsområder, public service trafik og ejendomsmassen. Kravet er, at de eksterne forretningsområder skal kunne adskilles fra et område som public service trafikken, der modtager kontraktbetaling fra Trafikministeriet.

- Overskueligheden i regnskaberne for de enkelte produkter er en absolut nødvendighed for vores troværdighed, understreger Søren Skovdal.

DSB på den lange bane
Ekspansionen er allerede undervejs i fire lande, nemlig Norge, Sverige, England og Tyskland. I Sverige opererer DSB på flere strækninger, og i England er DSB prækvalificeret til at byde på flere større opgaver. - Nu har vi fået etatstøvet af os, så nu kan vi ekspandere. Vækst betyder alt andet lige, at det bliver sjovere at være DSB-medarbejder, siger Søren Eriksen. Målene er klare og veldefinerede i forandringsprogrammet Strategi 2007. På den lange bane er målene lønsom vækst gennem udvikling af kerneforretningen i Danmark og gennem lønsom ekspansion i udlandet.

DSB skal fortsat være en kompetent og konkurrencedygtig virksomhed på hjemmebanen, og målet er, at 20 procent af omsætningen skal komme fra udlandet inden 2007. Værdibaseret ledelse er fundamentet i realiseringen af strategien. Visionen: DSB vil være den bedste leverandør af jernbanetrafik og tilknyttede ydelser i Europa.

Effektiviseringen fortsætter
- Vi skal fortsat effektivisere og passe på ikke at blive selvfede. Vi har lært af luftfartbranchen, hvor galt det kan gå, når etablerede selskaber ikke i tilstrækkelig grad har fokus på rationaliseringer i tide. Kombinationen af effektive lavprisflyselskaber og den uventede katastrofe 11. september skabte nærmest ”over night” en fundamentalt ændret konkurrencesituation, og de store flyselskaber blev taget på sengen og kæmper stadig for at tilbageerobre markedsandele, siger Søren Eriksen.

Resultatstyring og værdibaseret ledelse har for alvor ændret den måde virksomheden ledes på. Før var DSB regelstyret ud i næsten alle detaljer. Nu er der stadig strenge regler for bl.a. sikkerhed, men ellers ledes DSB efter det sæt værdier som ledelsen og alle afdelinger har udviklet i fællesskab med henblik på at skabe en god arbejdsplads med økonomisk vækst. 

- Hver måned får direktionen det store overblik over hele koncernen via performance management, og er der røde områder, tager vi fat i dem med det samme. Det er vigtigt at få et hurtigt overblik og endnu vigtigere at reagere hurtigt på data, siger Søren Eriksen.

Øget handlefrihed
- I salgsafdelingen er vi langt fremme med resultatstyring. Vi arbejder kun med to farver i vores balanced scorecard nemlig grøn og rød. Det har vi valgt, fordi det er et større arbejde at definere den gule gråzone end at vurdere de røde advarselslamper. Hvis vi f.eks. skulle sætte en gul grænseværdi på 10 procent, kan det være mange millioner i en forretning som DSB, forklarer økonomichef Dorthe Caspersen, DSB Salg.

Hun ser den fortsatte udvikling af DSB's ledelsesinformationssystem samt brugen af prognose- og planlægningsværktøjer som den teknologiske forudsætning for fortsat at kunne skabe gennemsigtighed og effektivisere i salg.

DSB vil måle mere i fremtiden
Ser Dorthe Caspersen på stationerne med økonomibriller alene, så skulle salgskanalerne optimeres. Dermed ville billetsalget forsvinde fra flere stationer til fordel for automater og salg via internet. For når det elektroniske rejsekort i løbet af nogle år kommer på banen, vil billetsalget naturligt falde. - Men bemandede stationer er tryghedsskabende, og er for DSB et meget bevidst strategisk valg. Her er sammenlægningen af billetsalg og kiosker til Kort og Godt-butikker en fornuftig måde at kunne være til stede på en økonomisk forsvarlig måde, pointerer Dorthe Caspersen.

- At sætte mål og følge op er helt naturligt for os. Derfor er resultatstyring og den viden, vi får fra vores SAS^® systemer, uundværlige for os, siger Dorthe Caspersen.

- Vi er overbeviste om, at vi kommer til at måle på endnu flere områder i DSB i fremtiden. Simpelthen fordi vi kan se, at det betaler sig, lyder det samstemmende fra Dorthe Caspersen, Søren Eriksen, Søren Skovdal og Christian Bjerring.

DSB bruger SAS^® på SAP
- Vores grundlæggende ERP-system er SAP, men vi anvender SAS^® på SAP på mange områder. SAS er et naturligt andet valg for os, siger budget- og finanschef Søren Skovdal, DSB.

Ofte er der tale om for eller imod, når der tales om SAS og SAP, men sådan behøver det ikke at være. Tværtimod kan SAS øge udbyttet af en SAP-investering.

- Hvis et nyt forretningsområde skal understøttes, vælger vi det bedste fra de to verdener. SAP er god til faste strukturer, der er uforandrede i nogle år, men er der behov for ad hoc analyser, så har SAS andre fordele. For SAS spiller godt sammen med alt det andet, vi har. SAS kan hente data fra mange kilder, og SAS giver hurtige svar i en form, der er til at forstå – også for dem, der ikke er programmører, siger Søren Skovdal.

- En af fordelene ved at anvende SAS er netop, at økonomerne selv kan lave ad hoc forespørgsler i SAS. I SAP skal der typisk en ”programmør” med ind i processen. Hos os fungerer både SAS og SAP helt fint, understreger Søren Skovdal.