I en travl hverdag kan begreber som virksomhedens mission, vision, strategier og værdier forekomme den enkelte medarbejder noget abstrakte og virkelighedsfjerne. Men siden er BRFkredits strategier og mål blevet omsat til opnåelige, operationelle dagsmål for alle virksomhedens afdelinger og teams.

Medarbejderne i BRFkredits privatkundeområde starter deres arbejdsdag med et morgenmøde. Her gennemgår deres leder teamets mål for dagen og medarbejderne diskuterer, hvordan teamet forbedrer sin indsats på et udvalgt fokusområde. Med sit balanced scorecard (BSC) som omdrejningspunkt har BRFkredit gjort strategi- og udviklingsarbejdet til en naturlig og synlig del af hverdagen overalt i organisationen.

Aktuel og fokuseret viden til alle
Betingelsen for at indføre BSC så radikalt, som BRFkredit har gjort, er et velfungerende og opdateret ledelsesinformationssystem, fastslår BRFkredits adm. direktør Sven Blomberg.

- I SAS’ ledelsesinformationssystemer har hele organisationen i dag online adgang til data, der fortæller os præcis, hvordan det går med vores virksomhed og de enkelte forretningsområder og teams, samt ikke mindst hvorfor. Systemerne giver os én fælles sandhed at træffe beslutninger ud fra, giver os overblik over årsagssammenhænge, og gør det dermed muligt for os meget hurtigt og langt mere præcist at justere kursen på et givent område, siger Sven Blomberg.

BRFkredit henter sine ledelsesinformationer i to forskellige systemer fra SAS. Det ene forsyner BRFkredits godt 150 specialister, afdelings- og teamchefer med mere operationelt anvendelig ledelsesinformation inden for deres respektive område. Det andet er selve balanced scoreløsningen, SPM (Strategic Performance Management) fra SAS, som bruges af de menige medarbejdere og af topledelsen. Via et link til BRFkredits overordnede ledelsesinformationssystem (LIS) fungerer SPM som cockpit for topledelsen. Tilsammen følger disse systemer dagligt virksomhedens samlede performance, og måler dem op imod BRFkredits fastsatte nøgletal. Eksempelvis starter Sven Blomberg selv hver arbejdsdag med at logge sig ind i systemet.

- Her giver fem nøgletal mig et koncentreret overblik over vores øjeblikkelige sundhedstilstand. Systemet gør det samtidig muligt for mig at gå i dybden og se, hvorfor det går, som det går. Som topleder giver det mig mulighed for at sætte meget hurtigere og langt mere præcist ind overfor afvigelser, end da ledelsesinformationen blev præsenteret på papir og på en langt mindre fokuseret og aktuel måde, siger Sven Blomberg.

Blandt balanced scorecardets pionerer
BRFkredit er på flere måder blandt pionerene herhjemme i brugen af BSC. Allerede i 1995 tog man balanced scorecardet i brug i et pilotprojekt, som havde direkte fokus på BRFkredits salgskanaler, fortæller Sven Blomberg. Med en række initiativer – bl.a. en omstrukturering af hele privatkundeområdet – lykkedes det på kort tid at vende en truende udvikling med et faldende salg. Her var BSC det værktøj, hvormed ledelsen fulgte og sikrede sig organisationens drejning hen imod større kundeorientering, som man sigtede efter.

Men ud over at være blandt first-moverne herhjemme på området, er BRFkredit også blandt de, der er gået mest ambitiøst til værks på området. I 1996 rullede BRFkredit BSC ud i resten af sine forretningsenheder, og siden 1999 er det blevet brugt aktivt af alle ledere til implementering af BRFkredits strategiarbejde og den efterfølgende opfølgning.

Fokus på BRFkredits hårde og bløde værdier
BRFkredit har med projektet SPOR (Sammenhæng, Proces, Overblik, Resultat) taget fat på anden generation af BSC. Med projektet vil virksomheden sikre tilstedeværelsen af både de ”hårde” og de ”bløde” medarbejdermæssige mål i sit BSC, og sammenhængen og balancen mellem de to sæt mål, fortæller Sven Blomberg.

SPOR har sigtet på at sikre den røde tråd i virksomheden, lige fra BRFkredits overordnede vision til den enkelte medarbejders daglige arbejde. SPOR er nu udrullet til alle medarbejdere. For tiden har de enkelte afdelinger og teams taget fat på at indarbejde deres resultatmål og indsatser i medarbejdernes årlige udviklingssamtaler.

- Målet er at sikre, at afdelingens daglige arbejde er et direkte led i udmøntningen af vores strategiske målsætninger. På kort sigt har vi særligt fokus på at få skabt dialog i afdelingen om, hvorvidt dens resultatmål er rigtige eller ej. Og om det er de rigtige indsatser, vi sætter i værk for at sikre os, at de ønskede resultater nås, siger Sven Blomberg.

Intern dialog sikrer opbakningen
Den interne dialog om afdelingens resultatmål, som Sven Blomberg henviser til, sikres blandt andet ved, at privatkundeområdets medarbejdere nu starter dagen med et morgenmøde.

Ved at brede sit balanced scorecard ud overalt i organisationen er BRFkredit nået langt med at sikre den nødvendige opbakning til strategiarbejdet, vurderer Sven Blomberg. Samtidig understreger han, at en af grundene til, at processen er lykkedes, er, at BRFkredit har brugt og stadig bruger ganske meget tid på internt løbende at diskutere midler og mål på området.

- De enkelte afdelinger må finde de mål, som vi har sat for deres performance, relevante – og de må acceptere, at de bliver målt på dem og forstå hvorfor. Sikrer man sig som leder ikke denne accept og forståelse, kan man ikke regne med, at medarbejderne vil arbejde aktivt med at få tingene til at ske - i hvert fald ikke i tilstrækkeligt omfang, fastslår han.

En større tilfredsstillelse
En af de medarbejdere som således er en vigtig ressource i BRFkredits overordnede strategiarbejde er Christian Paustian. Som kunderådgiver i et af de tre teams i BRFkredits privatkundeområde er han en af de 120 medarbejdere, som er udstyret med en såkaldt nøgletalsrapport. I rapporten bliver Christian Paustians personlige arbejdsindsats hver måned målt på en række nøgleområder. Han oplever i høj grad nøgletalsrapporterne og BSC processen som en hjælp til at udvikle medarbejderne - ikke et instrument til at slå dem oven i hovedet med.

-Ledelsen har gjort meget ud af at klargøre for medarbejderne, at man er parat til at bruge de nødvendige ressourcer på at sætte den enkelte i stand til at nå sine mål. Jeg føler, at ledelsen går helhjertet og positivt ind i det her. I min afdeling har nøgletalsrapporterne faktisk skabt væsentlig større åbenhed og reduceret den interne jantelov. Alle ved nu, at de bliver vurderet på et helt objektivt og ensartet grundlag og kender de krav, som virksomheden stiller til dem. Personligt giver det mig langt større tilfredshed og lyst til at arbejde målrettet på at forbedre mig, siger han.

Markante og vedvarende performaceløft
Også som almindelig medarbejder på gulvet er Christian Paustian begyndt at se sit eget og teamets daglige arbejde som et led i BRFkredits overordnede strategiarbejde.

- At arbejde med SPM-systemet har været lidt af en AHA-oplevelse for mig. Jeg er begyndt at kunne se, at ledelsens overordnede mål ikke er grebet ud af den blå luft, og at disse overordnede mål afspejles i de faglige mål, som personligt er sat for mig og for mit team, siger han og peger på endnu en gevinst ved medarbejdernes direkte inddragelse i balanced scorecard arbejdet

- Det, at hele teamet i fire uger ad gangen på det daglige morgenmøde, sætter fokus på et bestemt indsatsområde, har flere gange forbedret vores performance med op til 75 procent. Det er en enorm tilfredsstillelse at opleve. Og det, at vi arbejder med et indsatsområde så forholdsvis lang tid, gør, at vores nye måder at gribe tingene an på bliver til rutiner. Dermed kan vi fastholde vores forbedringer, når vi retter fokus mod et nyt indsatsområde, slutter Christian Paustian.