- I gamle dage talte man om, at viden var magt – forstået på den måde, at hvis man kunne holde viden væk fra folk, sad man selv på magten. Min holdning er, at jo mere relevant viden mennesker i en organisation kan få – des mere magtfuld er denne organisation, for jo mere kan den overkomme, og jo bedre kan den arbejde. Adgang til relevant information gør hele organisationen stærkere og mere effektiv.

Sådan siger adm. direktør i BRFkredit, Sven Blomberg. Han sidder som kaptajn i "cockpittet" på den jumbojet, der hedder BRFkredit. Den samlede besætning er på 650 personer inklusive en række styrmænd og navigatører i form af den øvrige direktion og afdelingschefer, samt et "ground crew" bestående af mange større og mindre eksterne samarbejdspartnere. For at kunne bringe maskinen sikkert frem til de aftalte mål i rette tid, skal besætningen bruge en stor mængde information. Ikke for meget, og ikke for lidt. Man ser alle instrumenterne i det store fly for sig med højdemåler, horisont og lamper, der blinker grønt, gult og rødt.- Billedet er rigtigt. Det er afgørende, ikke mindst for de ansvarlige afdelingschefer, at de hele tiden får aktuel og relevant information. Den får de nu helt automatisk fra vores SAS^® ledelsesinformationssystem, så snart der er en afvigelse fra den rute og de mål, som vi har lagt ind i systemet, siger Sven Blomberg og fortsætter:

- Vi begyndte at etablere ledelsesinformationssystemet, fordi vi befandt os i en situation, som jeg er sikker på, at mange virksomheder oplever: Vi havde store mængder af data, men de lå forskellige steder i virksomheden. De var aldrig opdateret på samme dato, og de var ikke nødvendigvis ens benævnte. Konsekvensen er, at man muligvis godt kan få en status, men man kan ikke sammenligne den med de seneste tal i regnskabet, og der er altid en "god" forklaring på, hvorfor der lige nu er en afvigelse fra budgettet.

- Baseret på SAS^® Systemer har vi i dag online adgang til data, der ikke alene fortæller os præcis, hvordan det går, men også hvorfor det går sådan. Vi får overblik over årsagssammenhænge og kan derfor hurtigt og præcist justere kursen. Elektronikken giver os let adgang til milliarder af informationer. Udfordringen er at få sorteret mindst 95 procent fra. Det gør systemet nu for os, i kraft af de definitioner som vi har lagt ind. Vi får oplysningerne fra dag til dag om kundeportefølje, restancer, salg, omkostninger – alt. Og det giver os en mulighed for at reagere meget, meget hurtigt på afvigelser.

Information giver styrke
-Oven på dette har vi bygget det balancerede scorecard, hvor vi har fastlagt, hvad der er vores strategiske fokusområder, hvad det er for mål, vi skal nå, og hvilke aktiviteter, det kræver. For at kunne måle resultater, har vi opstillet nogle indsatsmål, som vi løbende følger op på.

- På min skærm kan jeg kalde vores ledelsesinformationssystem frem og f.eks. se salget af stående lån i Jylland i dag. Eller jeg kan se, hvordan omkostningssituationen er på markedsføringsområdets portodel i privatområdet for Fyn. Tilsvarende kan lederne i de respektive områder naturligvis. - Som i cockpittet viser systemet tallene i farverne rød, grøn og gul – negativ afvigelse, positiv afvigelse eller inden for et acceptabelt udsvingsområde. Det giver et lynhurtigt overblik.

- Jeg kan hente vores strategiske fokusområder frem og straks se, hvad scoren er. Er den rød, er den ude af det acceptable felt, og så kan jeg klikke videre og se præcis hvilket delmål, der ikke er opfyldt samt hvilket indsatsmål, der ikke er nået. Jeg får øjeblikkelig handlingsbrugbar information – og nok så vigtigt: Den umiddelbart ansvarlige har præcis samme viden.

De rigtige opgaver bliver løst
- I øjeblikket arbejder vi på, at de mål, som vi har i vores scorecard, også bliver til mål for de enkelte ledere på forskellige niveauer og herefter til mål for hver enkelt medarbejder. Vi får med andre ord brudt de overordnede mål ned i en lang række delmål, og ansvaret for at disse delmål opfyldes, bliver placeret hos navngivne medarbejdere.

- Vi får dermed skabt en sammenhæng fra virksomhedens overordnede strategi, til de opgaver som det er vigtigt, at hver enkelt medarbejder udfører. Disse opgaver – eller delmål – bliver et element i den årlige medarbejderudviklingssamtale. På den måde sikrer vi os, at det er de rigtige opgaver, der bliver løst. Nemlig dem, der fører til opfyldelsen af virksomhedens hovedmål.- Det er derfor, at dette værktøj er så vigtigt for os. Vi arbejder nu alle ud fra én og samme sandhed, og det er et åbent system, hvor alle har adgang til de informationer, der er relevante for dem.

Tid til accept af systemet
Det lyder enkelt, men det må være en lang og vanskelig proces at få det etableret?
- Det er som regel kompliceret at skabe noget, der er enkelt, men det har været hele indsatsen værd, fordi det fastholder fokus og koncentrerer indsatsen om de væsentlige opgaver. Har man et effektivt og velfungerende automatiseret ledelsesinformationssystem, kan man opbygge et fungerende balanced scorecard på et par år.

- Et succeskriterium for at få balanced scorecard til at blive accepteret og anvendt i organisationen er, at man bruger den nødvendige tid på debatten med virksomhedens ledere om, at de mål som vi sætter op, er de rigtige. At de enkelte afdelinger mener, at de mål, der er sat for deres virke, er relevante. At de enkelte ledere og afdelinger accepterer at blive målt på disse mål. Uden denne accept duer det ikke, for så kan man ikke regne med en hensigtsmæssig adfærd. Derfor har processen med at drøfte dette med ledere og medarbejdere taget ganske lang tid.

- Organisationen skal forstå, hvorfor den bliver målt på de og de områder, hvorfor de delmål skal nås før den og den dag, hvorfor det er vigtigt at rapportere de og de facts og så videre. Skaber man ikke den forståelse, sker det ikke – i hvert fald ikke i tilstrækkeligt omfang.

Én sandhed i BRFkredit
Hvilken rolle har SAS spillet i processen?
- Det tankemæssigt sværeste i enhver virksomhed er formentlig at finde ud af, hvordan man vil have sine data organiseret, samt hvordan man vil præsentere sine mål og sin strategi. Det kan andre ikke gøre. Herefter er det konsulentens opgave at tilpasse værktøjerne, så virksomheden når sine mål.- SAS har leveret systemerne. Samtidig har de rådgivet dygtigt om, hvordan de virker, og hvordan de kunne skrues sammen til netop vores brug. De har været med til at tilpasse systemerne, så vi får den optimale anvendelse af dem.

Hvilke lettelser giver det dig i hverdagen?
- Når jeg skal følge op på de ledere, der rapporterer direkte til mig, kan jeg gå ind i deres balanced scorecard og se på de områder, hvor jeg ved, at der burde være nogle aktiviteter i gang. Fokusere på de områder, hvor vi ikke har nået målene, og så kan vi drøfte netop de områder.- Det giver målrettede og systematiske opfølgningssamtaler.

Jeg kan stille præcise spørgsmål og skal ikke bruge ét sekund på at debattere, hvorvidt data er korrekte eller ej. For de er rigtige. Det ved vi alle. Vi taler ud fra én og samme sandhed. Den er indiskutabel, den er altid til rådighed, og tallene er ikke mere end et døgn gamle. Lederne rundt omkring i organisationen har præcis samme fordele hver på deres pladser.

BRFkredit bygger på en partnerskabsstrategi
BRFkredit er et af "de tre gamle" realkreditinstitutter med rødder et par hundrede år tilbage i tiden og kendt som BRFkredit siden 1970’erne, hvor der kun var få realkreditinstitutter. De var uafhængige og leverede specialprodukter – lån mod pant i fast ejendom – som pengeinstitutterne distribuerede.

BRFkredit er lillebror på realkreditmarkedet. De øvrige er større, og som Realkredit Danmark en del af et finansielt supermarked – Danske Bank - eller har som Nykredit købt sig til et vidt forgrenet net af distributionskanaler gennem overtagelsen af Totalkredit fra lokalbankerne.BRFkredit skal klare sig på andre vilkår, og det sker på privatmarkedet i vid udstrækning gennem en klar partnerskabsstrategi med for eksempel EDC-mæglerne, Safe-mæglerne, Lån & Spar Bank, Handelsbanken og en række mindre pengeinstitutter.

Partnerskabsmodellen har den fordel, at man kan have mange venner på forskellige områder, og at de faste omkostninger ligger på et minimum. Men det stiller store krav til styringen, fordi man har en bred ekstern kreds, hvorfra data skal styres.Det kræver, at man råder over et særdeles effektivt ledelsesinformationssystem, og at der er databaser, hvor man hurtigt kan lave data mining og hente alle de informationer, der er nødvendige til budgetopfølgning, salgsopfølgning og så videre.

På erhvervsområdet og det støttede byggeri arbejder BRFkredit med egne sælgere, som det altid har gjort. Desuden er der indgået et samarbejde med FIH Erhvervsbank, et partnerskab, hvor det også er nødvendigt at følge op på de mål, der aftales her.