-Hvis din styrelse var en fabrik, hvad ville du sige, at du producerede?
-Myndighedsafgørelser, lød svaret fra forskningschef Carl Nørregaard, Arbejdsskadestyrelsen.
Arbejdsskadestyrelsen er en neutral myndighed under Beskæftigelsesministeriet, der træffer afgørelser i arbejdsskadesager. Styrelsens faglige spidskompetence er en kombination af erstatningsjura og medicinsk kundskab. Her takserer man tab af arbejdsevne som følge af arbejdsskader.
Gennem de seneste ti år har Arbejdsskadestyrelsen arbejdet målrettet med udvikling af medarbejderne og udnyttelse af ny teknologi. Der er indført fuld elektronisk sagsbehandling og nye arbejdsprocesser. Det er sket samtidig med, at styrelsen har øget fokus på ledelsesopgaverne, og personalepolitikken er blevet ændret, så medarbejderne har fået nye kompetencer til at klare nye ansvarsområder. Målet er en bedre sagsbehandling for de arbejdsskadede og et bedre arbejdsmiljø for medarbejderne.
Nu arbejdes der med yderligere at optimere og forbedre performance i styrelsen, der anvender den nyeste teknologiske løsning fra SAS Institute i form af SAS Strategic Performance Management til at understøtte deres mål- og resultatkontrakter. Arbejdsskadestyrelsen har ligeledes fået udarbejdet en ny målemetode for sagsbehandlingstiden, der er blevet grundlaget for resultatkrav til sagsbehandlingstiden for de nye sager.
Risikovillighed
Carl Nørregaard, der er leder af afdelingen for Statistik og Analyser, valgte at betragte Arbejdsskadestyrelsen som en produktionsvirksomhed og beskrive processer, input og output, for at lette anvendelsen af balanced scorecard, som styrelsen er i fuld gang med at implementere.
-Selvfølgelig har politisk styrede foretagender andre bundlinjehensyn end private virksomheder. Alligevel er der fællestræk. Det handler om at turde prioritere og skelne mellem det væsentlige og det virkeligt væsentlige. Det kræver også en vis risikovillighed, for man risikerer at tage fejl, men det er hamrende nødvendigt, at man tør risikere at blive klogere ved at handle. Ellers får man aldrig ændret noget som helst, pointerer Carl Nørregård.
Brugen af balanced scorecard forudsætter ifølge Carl Nørregård, at man nøje vælger sine mål og gør sig sine midler klart. Det fører naturligt til at, man også bevæger sig ind i feltet strategisk ledelse. Dermed bliver et effektiviseringsprojekt også til et strategisk projekt, hvor organisationen skal kortlægge kunder, interessenter og ressourcer.
- Hvis processer og mål ikke er definerede og tydelige for alle, så kan vi ikke effektivisere sagsbehandlingen. Så enkelt er det, siger Carl Nørregaard.
Paradigmeskifte
- Før betragtede vi os selv som en myndighed, og ”myndighed” var vores identitet. Men hvis vi ser os, som en virksomhed, der producerer myndighedsafgørelser, oplever vi et mentalt skifte, der får os ned fra ”den høje hest” – det er sundt, forklarer Carl Nørregård.
I Arbejdsskadestyrelsen betød det et paradigmeskifte og markerede samtidigt styrelsens skifte fra Socialministeriet til Beskæftigelsesministeriet.
-Vi har fastlagt missionen, at vi skal vejlede borgerne og afgøre arbejdsskadesager. Visionerne er at arbejde for mennesker, der kommet til skade på arbejde, at inddrage dem i behandlingen af deres sager og skabe sammenhæng i indsatsen over for borgerne. Vores værdier er dialog, professionalisme og samarbejde på tværs.
I dag knytter Arbejdsskadestyrelsen an til regeringens ”arbejde til alle”-politik, og ser sig på længere sigt som en myndighed, der også kan være en aktiv medspiller, når de handler om at hjælpe folk tilbage i arbejde.
På det overordnede plan er der måske ikke den store forskel på at ændre ”skadelidte” til ”borger”, men krumtappen i forandringen af styrelsens selvforståelse har været at ændre sig fra at være ”en enerådende myndighed” til at være ”en virksomhed, der producerer myndighedsafgørelser.” Det er fundamentet i den begrebsmæssige enhedskultur.
Effektivisering og selvindsigt
-Udarbejdelsen af strategikort og de strategiske fokusområder har givet en gevaldig selvindsigt. Vi ser på påvirkningskæder, f.eks. hvor og hvorfor der opstår flaskehalse. Vi benchmarker i høj grad mod os selv, for vi skal blive bedre til at lære af hinanden, så vi ikke opfinder den dybe tallerken om igen, hver gang vi har sager, der ligner hinanden, fortæller Carl Nørregård.
Effektiviseringen er blevet medarbejdernes projekt. Hele ledelsen arbejder med tænketanke, og bobler, for det handler om at få al vigtig viden og alle ideer frem i lyset for at få det optimale ud af målsætning og teknologi.
Resultatet bliver reelt et udviklingskatalog, der indeholder masser af ideer og ønsker til bl.a. mere effektiv organisering af arbejdet, bedre og nemmere selvbetjeningsløsninger, bedre samarbejde faggrupperne i mellem, øget automatisering, styrket innovation og på det eksterne niveau bl.a. korrekte og forståelige afgørelser samt lettere adgang til Arbejdsskadestyrelsen.
-Vi bruger SAS Strategic Performance Management til at knytte det hele sammen, så det giver overblik både for ledelse og medarbejdere, siger Carl Nørregård.
Videndeling er central
-De tilskadekomne borgere lægger ikke alene vægt på en hurtig sagsbehandling, den skal også være grundig. Vi skal finde balancen og styre sagsflowet optimalt i forhold til tid og kvalitet, siger Carl Nørregård.
Det er ikke nok at have en hurtig sagsbehandling, hvis kvaliteten af afgørelserne ikke er i orden. Kvalitet er en vigtig faktor at måle på, for er kunderne utilfredse ankes afgørelserne, og er arbejdet ikke gjort grundigt nok, havner sagen tilbage i Arbejdsskadestyrelsen til fornyet behandling.
Arbejdsskadestyrelsen har 350 ansatte og behandler op mod 44.000 sager om året, så der er meget at vinde ved en effektiv sagsbehandling.
-Det handler om at være en lærende virksomhed, hvor erfaringer og viden deles. En standardiseret måling af sagsbehandlingen i forbindelse med fejl, viste f.eks. at selvom vi ikke havde mange fejl, så gentog vi de samme fejl, fordi det var forskellige mennesker og afdelinger, der behandlede sagerne. Den viden greb medarbejderne, og det reducerede fejlene i sagsbehandlingen markant, siger Carl Nørregård.
Han ser balanced scorecard som et godt redskab til at få den strategiske tænkning og planlægning sat i system. Ledelsen skal bedrive ledelse og træffe de overordnede beslutninger, der er vigtige
Resultaterne tæller
Arbejdsskadestyrelsen bliver i sin resultatkontrakt bl.a. målt på evnen til at behandle sager på parametrene tid og kvalitet. Carl Nørregård ser frem til Performance Managements-projektets kommende faser, hvor bl.a. ledelsesrapportering i form af nøgletal og måleresultater bliver tilgængelige.
-Tiden er en vigtig faktor, men man kan ikke styre alene på sagsbehandlingstid. Man kan styre efter produktiviteten, f.eks, som antal afgørelser pr. ansat i de forskellige teams. Her kan balanced scorecard hjælpe os med målstyring. Vi får overblik og kan gennem analyser få et faktagrundlag at argumentere på. Hvor gør vi fejl og hvordan retter vi op? Vi skal turde kende sandheden om os selv, og ikke kun vise de pæne tal, ellers kan vi ikke skabe forbedringer og kender ikke vores svageste led, siger Carl Nørregård.
