Forecasting op een blaadje

Sanoma Magazines implementeert SAS-tools

Tervuren, April 2011

SanomaVroeger kocht u een magazine, zonder meer. Vandaag koopt u uw favoriete tijdschrift vaak in combinatie met een cd, een goed boek of een ander leuk gadget. Als lezer is dat aangenaam, maar de verruimde keuzemogelijkheden zorgen wel voor een complexere vraagvoorspelling. Ben Sprangers, ICT Business Solutions Manager bij Sanoma Magazines werd met deze nieuwe realiteit geconfronteerd en zocht samen met Steven Raekelboom, werkzaam als externe Master Data, Planning & Circulation Manager voor Sanoma, naar een oplossing. Ze kwamen uit bij de forecasting-, data management, en optimaliseringstools van SAS, die ze in 2009 implementeerden, en bekijken momenteel de mogelijkheden van meerfasige belevering.

Sanoma Magazines België stelt meer dan vijfhonderd mensen tewerk en realiseert een omzet van 223 miljoen euro (2008). De organisatie verspreidt in België zo’n 25 magazines voor het grote publiek en heeft een belangrijk marktaandeel in verschillende segmenten, zoals de damesbladen, tv-bladen en woonbladen. Enkele gekende titels zijn Humo (51% in handen van Sanoma Magazines), Flair, Libelle, Story, Goedele, Feeling, Femmes d’Aujourd’hui, TeVe-Blad en Télémoustique.

De insteek van het project was het reduceren van het aantal retourleveringen. Sanoma Magazines moet niet verkochte magazines terugnemen en draagt ook de kosten van deze retourstroom. Daarbij moest onvermijdelijk ook rekening worden gehouden met de toenemende diversificatie van de producten. “We zetten bijna nooit meer enkel een magazine in de markt. Meestal kan een lezer kiezen tussen het losse magazine of het magazine met een product-plus, zoals een DVD of een ander magazine bijvoorbeeld. Vandaag zetten we zelfs al dikwijls een magazine in drie verschillende varianten uit in de markt. Dat maakt dat de complexiteit alleen maar toeneemt. De vroegere distributiesoftware was niet ontworpen om met deze complexiteit om te gaan”, verduidelijkt Steven Raekelboom.

“De meeste uitgevers hebben het hele sturingsproces, waarmee ik doel op het beslissingsproces van de spreiding van de magazines over de verschillende verkooppunten, uitbesteed aan hun distributeur. Wij hebben intern een Circulation- team dat zich buigt over het uitzetten van de magazines in de markt voor de losse verkoop. Hoeveel losse Humo’s worden er verspreid en hoeveel Humo’s met DVD? En wat is de spreiding over onze 4.500 winkelpunten waar we Nederlandstalige magazines leveren? We willen dit sturingsproces intern houden omdat het ons een zekere mate van flexibiliteit geeft. Bovendien creëert het meer voeling met onze producten. Kennis van de markt speelt ongetwijfeld een rol bij de oplagebepaling”, zegt Ben Sprangers. “De retourkosten worden bovendien gedragen door de uitgever. Het is dus wel ergens logisch dat wij die stromen zelf willen beheersen,” voegt Ben Sprangers daar nog aan toe.

De eerste Key Performance Indicator (KPI) van het project was het verminderen van het aantal retourleveringen. Daar werd een tweede KPI aan toegevoegd, namelijk de out-of-stock weighted. Ben Sprangers: “Stel dat een magazine in 450 winkelpunten is uitverkocht, dan is de out-of-stock tien procent. Vervolgens kijken we wat het aandeel is van die winkelpunten in de totale verkoop. Als we 150.000 exemplaren in de markt hebben verkocht en die 450 winkelpunten verkochten samen 50.000 magazines, dan is de out-of-stock weighted dertig procent.” Steven Raekelboom: “We balanceren eigenlijk altijd tussen retour en out-of-stock. Als je verwacht 90.000 magazines te verkopen en er 91.000 drukt, dan zal je weinig retourleveringen hebben, maar een grote out-of-stock. Omgekeerd geldt hetzelfde: veel te veel magazines in de markt zetten, betekent veel retour en weinig gemiste verkoop.”

Zoektocht naar geschikte tool

In het lastenboek nam Sanoma Magazines de twee vooropgestelde KPI’s mee. “Hoeveel procent minder retourleveringen kunnen we bereiken, met hetzelfde out-of-stock niveau, door een nieuwe tool te gebruiken? Met andere woorden: loont het om in een tool te investeren?” zegt Ben Sprangers.

Op de shortlist stonden twee IT-leveranciers. Uiteindelijk kreeg SAS de voorkeur. B. Sprangers: “Wij zochten een oplossing die ook sterk is in optimaliseringsvraagstukken: gegeven de vraag in een winkelpunt en gegeven de volatiliteit van de vraag, hoe zet ik de magazines in de markt zodat mijn verwachte verliezen worden geminimaliseerd? SAS staat met hun SAS Operations Research module sterk in dit domein. Daarnaast is forecasting een moeilijke materie. Je moet al goed weten hoe tijdseries werken vooraleer je kunt bepalen welke methodiek je het beste gebruikt om te forecasten. Het voordeel van de SAS Forecast Server is dat het systeem voortdurend een hele reeks methodieken test en de beste eruit neemt. Je hoeft zelf niet langer de methodiek te bepalen. Een soort industrialisering van de forecast dus.”

Naast SAS Operation Research en SAS Forecast Server heeft de uitgever ook SAS Data Surveyor for SAP aangekocht. B. Sprangers: “Momenteel werken we met Oracle, maar we zullen vanaf 2011 geleidelijk onze hele organisatie overschakelen op SAP. Ons moederhuis, Sanoma Finland, en ook Sanoma Nederland, werken met SAP en het is de bedoeling dat we allemaal op hetzelfde platform zullen werken.”

Vroeger gebruikte Sanoma Magazines geen echte forecastingtool, maar eerder een soort databasemanagementsysteem. “De oplossing voldeed niet meer aan de industriestandaard. Met de toenemende complexiteit was het ook niet mogelijk om alles in de oude tool te blijven doen, want de tool vergde veel manueel werk. Bovendien moest deze tool worden gevoed met gegevens die we zelf uit de databanken ophaalden, wat een vrij omslachtig proces was. Een gevolg daarvan was een beperkte historiek. We gebruikten vier meetpunten om de vraag te bepalen. In onze SAS-applicatie nemen we twee jaar historiek mee, wat leidt tot veel betere inschattingen”, zegt Steven Raekelboom.

Go live

Het management van Sanoma Magazines besliste in december 2008 te tekenen voor SAS en ging zo’n negen maanden later live. B. Sprangers: “Oorspronkelijk hadden we de go live gepland in juni 2009, maar de zomer is sowieso een atypische periode, wat een go live bemoeilijkt. In feite kwam die vertraging ons dus wel nog goed uit. Voor ons was het vooral belangrijk dat de winkelpunten niets van de overgang zouden merken. We communiceerden op voorhand dan ook niet over het feit dat we een andere tool zouden gebruiken om te forecasten. We waren wel aandachtig voor meer klachten op onze klantendienst, maar achteraf bleek deze vrees niet gegrond. De klantendienst kreeg zelfs minder telefoontjes over sturingsissues.”

Onder de motorkap is de SAS-oplossing complexer dan de vorige tool, maar volgens Steven Raekelboom merken de gebruikers daar niets van: “De gebruikers zien enkel de voor hen ontwikkelde, gebruikersvriendelijke schermen via een webinterface. In het begin had ik wel moeite om de automatisering van het optimaliseringsvraagstuk te ‘verkopen’. Men gelooft nietzomaar dat een tool dergelijke vraagstukken kan automatiseren. Je moet de mensen meekrijgen in dat verhaal, hen de nodige opleiding geven en het vertrouwen winnen.”

Het Circulation-team maakt een forecast op omtrent de verdeling over de verschillende winkelpunten, maar de winkeluitbaters zijn wel in staat om de forecast te overrulen. B. Sprangers: “Zo’n aanvraag wordt in het systeem ingegeven als een tijdelijke dienst, met begin- en einddatum. De winkeluitbaters kunnen verschillende redenen hebben om een andere bestelling te plaatsen, bijvoorbeeld omdat de winkeluitbaters in de buurt met verlof zijn of omdat er werken zijn in de straat. Natuurlijk voeren we de nodige analyses uit om te zien of de diensten die de winkeluitbaters vragen acceptabel zijn. Als een winkeluitbater altijd honderd magazines vraagt en er keer op keer maar veertig verkoopt, dan zullen wij contact met hem opnemen.”

Zichtbaar resultaat

Als voordelen van de forecastingtool haalt Ben Sprangers onder meer de flexibiliteit van de oplossing aan, alsook de verminderde werklast bij het Circulation-team. “Vroeger besteedde het Circulation-team zo’n zestig procent van zijn tijd aan administratie en veertig procent aan analyse. Vandaag is die verhouding dertig/zeventig. Daarnaast vind ik het ook heel belangrijk dat Sanoma Magazines door de implementatie van een nieuwe forecastingtool beter gewapend is voor de toekomst. We gebruiken twee KPI’s, maar zijn dat wel de juiste? SAS laat toe om beter te analyseren. We hebben nu een industriestandaard oplossing in huis en we gaan die ten volle gebruiken om ons Circulation-team naar een andere dimensie te tillen.”

“Typisch is er een spanningsveld tussen het Circulation-team en het product management. Dat is ook gezond. Door de ondersteuning van de forecastingtool, hoeven we niet meer te discussiëren over het cijfer, maar enkel over de gemaakte assumpties. Bijvoorbeeld: we gaan ervan uit dat het een topeditie wordt en we nemen mee dat het blad verkrijgbaar zal zijn in vier verschillende versies. Vanuit de historiek, gegeven die assumpties, wat zal dan de vraag zijn? Over de assumpties kan er worden gediscussieerd, maar dat is gemakkelijker dan discussiëren over cijfers”, zegt Steven Raekelboom, “In 2011 willen we ook de historiek bijhouden van de verschillende stuurscenario’s. We maken meerdere stuurscenario’s op basis van de verschillende assumpties, maar kiezen dan in overleg een stuurscenario dat we vermarkten. De bedoeling is om de verschillende scenario’s bij te houden om nadien onze beslissing te kunnen evalueren. Zo systematiseer je de businesskennis, kan je er gemakkelijker over rapporteren en ontstaat er een gezonder consensusmodel.”

Sanoma

De eerste Key Performance Indicator van het project was het verminderen van het aantal retourleveringen. Sanoma Magazines moet niet verkochte magazines terugnemen en draagt ook de kosten van deze retourstroom.

Concrete cijfers over de gerealiseerde besparing gaf Sanoma Magazines niet, maar de Return on Investment (ROI) zit alvast goed: de oplossing is in minder dan een jaar terugverdiend. S. Raekelboom: “De uitvoering van het project gebeurde in 2009. Als je, rekening houdend met de economische context, op zo’n moment wil innoveren, zijn de criteria voor een innovatieproject erg strikt. We hebben volgens de metingen de criteria gehaald, alhoewel het een moeilijke vergelijkingsoefening is, omdat de eerste proof of concept uit 2007 dateert. De markt is intussen sterk veranderd.”

De toekomst is meerfasig

Sanoma Magazines analyseert nu ook de mogelijkheid van een meerfasige belevering van de verkooppunten. Vandaag wordt er een aantal keer per week gedistribueerd naar de verkooppunten, maar slechts een keer per editie. “Dinsdag ligt Humo in de bakken en donderdag bijvoorbeeld Libelle. Maar het is niet ondenkbaar om in plaats van onmiddellijk de volledige oplage van Humo dinsdag in de markt te zetten, er een deel van uit te zetten en het andere deel pas in een tweede fase te distribueren. Bij de distributieronde van donderdag zullen er Libelle-magazines in de bak zitten, maar bijvoorbeeld ook een aantal Humo’s van de lopende editie. Het volume blijft hetzelfde, dus de transportkosten blijven stabiel. Dat systeem heeft volgens ons twee grote voordelen. Ten eerste brengt het een grotere vrijheidsgraad met zich mee, omdat je op basis van meer informatie kunt sturen. Dat zou de retourkosten moeten verminderen. Denk bijvoorbeeld aan de kustregio. Dat is een erg volatiel afzetgebied, gezien de verkoop sterk beïnvloed wordt door factoren zoals de weersomstandigheden. Ten tweede krijgen de winkelpunten niet alle magazines in één keer, wat naar overzichtelijkheid en presentatie toe een betere zaak zou zijn. Meerfasige belevering kan ook een oplossing zijn voor de opslagproblemen waarmee winkeluitbaters worden geconfronteerd door het toenemend aantal product-plussen”, zegt Ben Sprangers.
S. Raekelboom: “Met onze vorige tool zou een dergelijk project helemaal niet haalbaar zijn geweest, gezien het aantal sturingen zou verdubbelen of zelfs verdrievoudigen. Maar het idee van meerfasige belevering heeft op zich niets te maken met forcasting. Eerder met het nadenken over de supply chain. Forecasting is een instrument, het is geen doel.”

Het is echter niet de bedoeling om de magazines ook in meerdere fases te drukken. “Het gefaseerd drukken van magazines is veel te duur. In plaats van de oplage volledig in de markt te zetten, zullen we een deel in de markt zetten en houden we een ander deel achter. Dat laatste deel distribueren we in functie van de verschillen in verkoop bij de winkelpunten”, zegt Ben Sprangers.

“We hebben ook een belangrijke omschakeling van ERP-platform voor de boeg. Het is daarbij heel belangrijk om een goede samenwerking te hebben tussen business en IT. Ik denk dat het SAS-project heeft aangetoond dat het mogelijk is om een project tot een goed einde te brengen mits een goede communicatie. Door in de hele organisatie met dezelfde IT-systemen te werken, willen we ook meer aan ‘kennis delen’ doen. Zo is het misschien een optie dat de Nederlandse vestiging in de toekomst dezelfde SAS-tools gebruikt. Voor Business Intelligence (BI) maken we binnen de groep gebruik van Business Objects. Ik denk dat we met de combinatie SAP-SAS-Business Objects goede pakketten in huis hebben, die onze toekomst kunnen veiligstellen”, besluit Ben Sprangers.


Source:
WWW.BUSINESSLOGISTICS.COM

 

Over SAS
SAS is marktleider in business analytics software en services, en de grootste onafhankelijk leverancier binnen de business intelligence markt. Met behulp van innovatieve oplossingen binnen een geïntegreerd framework, helpt SAS klanten op 45.000 sites bij het verbeteren van hun performantie en bij het leveren van kennis voor het nemen van betere en snellere beslissingen. Sinds 1976, geeft SAS zijn klanten wereldwijd The Power to Know®. Meer informatie vindt u op: http://www.sas.com/belux.

Voor meer informatie en/of een interview, gelieve contact op te nemen met:

SAS Institute nv
Gracy Poelman
Kasteel de Robiano
Hertenbergstraat 6
B - 3080 Tervuren
Tel.: +32 (0)2 766.07.52
Fax: +32 (0)2 766.07.77
E-mail: gracy.poelman@sbx.sas.com
www.sas.com/belux

SAS en alle andere SAS Institute Inc. product- of dienstnamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc. in de Verenigde Staten en andere landen. ® wijst op een registratie in de VS. Alle andere handelsmerken zijn eigendom van de respectieve eigenaars. Copyright © 2011 SAS Institute Inc.