GÉrer, c’est prÉvoir

Sanoma Magazines implémente des outils SAS

Tervuren, Avril 2011

SanomaJadis, vous achetiez un magazine, sans plus. Aujourd’hui, vous achetez votre magazine favori accompagné d’un CD, d’un bon livre ou d’un autre gadget amusant. Cela plaît au lecteur, mais ce choix élargi complique quelque peu les prévisions en termes de demande. Ben Sprangers, ICT Business Solutions Manager chez Sanoma Magazines, a été confronté à cette nouvelle réalité et s’est mis en quête d’une solution en collaboration avec Steven Raekelboom, Master Data, Planning & Circulation Manager externe pour Sanoma. Ils ont découvert les outils de prévision, de gestion des données et d’optimisation de SAS, qu’ils ont implémentés en 2009, et examinent à l’heure actuelle les possibilités de livraison phasée.

Sanoma Magazines Belgique emploie plus de cinq cents personnes et réalise un chiffre d’affaires de 223 millions d’euros (2008). L’organisation distribue en Belgique quelque 25 magazines grand public et dispose d’une part de marché importante dans différents segments tels que les magazines féminins, les magazines TV et les magazines d’intérieur. Humo (51% aux mains de Sanoma Magazines), Flair, Libelle, Story, Goedele, Feeling, Femmes d’Aujourd’hui, TeVe-Blad et Télémoustique en sont quelques exemples connus.

L’objectif du projet était de réduire le nombre de retours. Sanoma Magazines doit reprendre les invendus et également supporter les coûts de ces retours. L’entreprise doit aussi inévitablement tenir compte de la diversification croissante des produits. « Il est très rare que nous commercialisions encore un magazine seul, explique Steven Raekelboom. Généralement, le lecteur peut choisir entre le magazine seul ou le magazine accompagné d’un produit, par exemple un DVD ou un autre magazine. Aujourd’hui, nous proposons souvent un magazine dans trois variantes différentes, ce qui ne fait qu’augmenter la complexité. L’ancien logiciel de distribution n’était pas en mesure de gérer cette complexité. »

« La plupart des éditeurs ont sous-traité à leur distributeur l’ensemble du processus de gestion, c’est-à-dire le processus décisionnel de la distribution des magazines entre les différents points de vente, poursuit Ben Sprangers. En interne, nous disposons d’un Circulation-team qui se penche sur la diffusion des magazines sur le marché pour la vente des produits seuls. Combien de Humo sont distribués seuls et combien avec un DVD ? Et quelle est la distribution sur nos 4.500 points de vente où nous fournissons des magazines en néerlandais ? Nous souhaitons conserver ce processus de gestion en interne parce qu’il nous donne une certaine flexibilité. En outre, il renforce le contact avec nos produits. La connaissance du marché joue assurément un rôle dans le tirage. Le coût des retours est en outre supporté par l’éditeur. Il est donc quelque peu logique que nous souhaitions maîtriser nous-mêmes ces flux. ».

Le premier Key Performance Indicator (KPI) du projet a été de réduire le nombre de retours. Un deuxième KPI y a été ajouté, à savoir la rupture de stock pondérée. « Imaginez qu’un magazine soit épuisé dans 450 points de vente, la rupture de stock est de dix pour cent, poursuit Ben Sprangers. Nous examinons ensuite quelle est la part de ces magasins dans les ventes totales. Si nous avons vendu 150.000 exemplaires et que ces 450 points de vente représentent un total de 50.000 magazines, la rupture de stock pondérée est alors de 30 pour cent.» « Nous évoluons donc en permanence entre les retours et les ruptures de stock, enchaîne Steven Raekelboom. Si vous prévoyez de vendre 90.000 magazines et en imprimez 91.000, vous aurez peu de retours, mais bien une rupture de stock importante. À l’inverse, commercialiser trop de magazines signifie beaucoup de retours et peu de ventes manquées. »

Recherche de l’outil adéquat

Sanoma Magazines a intégré ces deux KPI dans son cahier des charges. « Quel pourcentage de réduction des retours pouvons-nous obtenir avec le même niveau de rupture de stock en utilisant un nouvel outil ? En d’autres termes : l’investissement dans un outil est-il payant ? », ajoute Ben Sprangers.

Deux fournisseurs IT étaient en balance. Le choix s’est finalement porté sur SAS. « Nous recherchions une solution qui offrait également une réponse solide en termes d’optimisation : vu la demande dans un point de vente et la volatilité de la demande, comment puis-je commercialiser les magazines tout en minimisant mes pertes prévues ?, poursuit B. Sprangers. Grâce à son module Operations Research, SAS est très compétent dans ce domaine. En outre, les prévisions sont une matière difficile. Vous devez savoir comment fonctionnent les séries chronologiques avant de pouvoir adopter la meilleure méthode de prévision. L’avantage du SAS Forecast Server est que le système teste en permanence toute une série de méthodes et n’en retient que la meilleure. Vous ne devez donc plus définir la méthode. Il s’agit en quelque sorte d’une industrialisation des prévisions. »

Outre SAS Operation Research et SAS Forecast Server, l’éditeur a également acheté SAS Data Surveyor for SAP.
« A l’heure actuelle, nous travaillons avec Oracle, mais nous migrerons progressivement vers SAP dans toute notre organisation à partir de 2011, déclare B. Sprangers. Notre maison-mère, Sanoma Finlande, ainsi que Sanoma Pays-Bas travaillent avec SAP et nous avons pour objectif de tous travailler sur la même plateforme. »

Dans le passé, Sanoma Magazines n’utilisait pas de véritable outil de prévision, mais plutôt une sorte de système de gestion de bases de données. « La solution ne répondait plus aux standards industriels, ajoute Steven Raekelboom. Face à la complexité croissante, il n’était plus possible de continuer à travailler avec l’ancien outil, car il nécessitait trop de travail manuel. En outre, il était alimenté par des données que nous extrayions nous-mêmes des banques de données. Un processus très redondant qui débouchait sur un historique limité. Nous utilisions quatre points de mesure afin de déterminer la demande. Dans notre application SAS, nous intégrons deux années d’historique, un gain énorme pour les estimations. »

Go live

En décembre 2008, le management de Sanoma Magazines a décidé d’opter pour les outils de SAS, qui étaient opérationnels environ neuf mois plus tard. « À l’origine, nous avions prévu le go live en juin 2009, mais l’été est une période atypique, ce qui complique une telle opération, explique B. Sprangers. En réalité, ce retard nous a profité. Il était essentiel pour nous que les points de vente ne remarquent d’aucune manière la transition. Nous n’avons par conséquent diffusé aucune information sur l’implémentation de ce nouvel outil de prévision. Nous avons été très attentifs à l’augmentation des plaintes adressées à notre service clients, mais il s’est avéré après coup que nos craintes étaient injustifiées. Le service clients a même reçu moins d’appels suite à des problèmes de livraison. »

En arrière-plan, la solution SAS est plus complexe que l’ancien outil, mais selon Steven Raekelboom les utilisateurs ne s’en aperçoivent nullement : « Les utilisateurs voient uniquement une interface web présentant des écrans conviviaux développés spécialement pour eux. Au début, j’ai eu un peu de mal à ‘vendre’ l’automatisation de l’optimisation. On ignore souvent qu’un outil peut automatiser de tels processus. Vous devez impliquer les gens dans les changements, leur fournir la formation indispensable et gagner leur confiance. »

Le Circulation-team établit une prévision relative à la distribution entre les différents points de vente, mais les exploitants sont malgré tout en mesure de passer outre ces prévisions. « Ce type de demande est introduite dans le système comme un service provisoire avec une date de début et de fin, explique B. Sprangers. Les commerçants peuvent avoir de bonnes raisons de passer une autre commande parce que le concurrent le plus proche est en congé ou parce que sa rue est en travaux. Bien entendu, nous effectuons les analyses nécessaires afin d’examiner si les services demandés par le commerçant sont acceptables. Si un exploitant demande invariablement cent magazines et n’en vend chaque fois que quarante, nous le contacterons alors pour en discuter. »

Résultat visible

Selon Ben Sprangers, un des avantages de l’outil de prévision réside dans la flexibilité de la solution, ainsi que dans la charge de travail allégée au sein du Circulation-team. « Jadis, le Circulation-team consacrait environ soixante pour cent de son temps à l’administration et quarante pour cent à l’analyse. Aujourd’hui, cette proportion est passée à 30/70. En outre, j’estime également qu’il est très important que Sanoma Magazines soit mieux armé pour l’avenir grâce à l’implémentation d’un nouvel outil de prévision. Nous utilisons deux KPI, mais à quoi correspondent-ils réellement ? SAS permet d’améliorer l’analyse. Nous disposons désormais d’une solution industrielle standard et nous allons l’utiliser pleinement pour donner une autre dimension à notre Circulation-team. »

« Une zone de tension caractéristique sépare le Circulation-team et le product management, poursuit Steven Raekelboom. C’est sain. Grâce au soutien de l’outil de prévision, nous n’avons plus besoin de discuter des chiffres, mais uniquement des suppositions formulées. Nous partons par exemple du principe que le magazine sera une publication record et qu’il sera disponible en quatre versions différentes. Quelle sera la demande sur la base de l’historique et de ces suppositions ? On peut discuter des suppositions, c’est plus simple que de débattre sur des chiffres. En 2011, nous souhaitons également conserver l’historique des différents scénarios. Nous établirons plusieurs scénarios sur la base des différentes suppositions, mais choisirons alors un scénario en concertation et le commercialiserons. L’objectif est de conserver les différents scénarios afin de pouvoir évaluer ultérieurement notre décision. En systématisant ainsi vos connaissances, vous pouvez établir plus facilement des rapports et créer un modèle de consensus plus sain. »

Sanoma

Le premier Key Performance Indicator du projet a été de réduire le nombre de retours. Sanoma Magazines doit reprendre les invendus et également supporter les coûts de ces retours.

Sanoma Magazine n’a pas cité de chiffres concrets sur les économies réalisées, mais le retour sur investissement (ROI) est déjà positif : la solution a été amortie en moins d’un an. « La réalisation du projet a eu lieu en 2009, ajoute S. Raekelboom. Si vous souhaitez innover à ce moment-là, compte tenu du contexte économique, les critères d’un projet d’innovation sont très stricts. Selon les mesures, nous avons respecté les critères, bien qu’il se soit agi d’un difficile exercice de comparaison, car le premier proof of concept date de 2007. Le marché a entre-temps beaucoup changé. »

Avenir phasé

À l’heure actuelle, Sanoma Magazines analyse également la possibilité d’une livraison en plusieurs phases des points de vente. Aujourd’hui, la distribution a lieu plusieurs fois par semaine, mais une fois seulement par édition. « Humo est distribué le mardi, Libelle, le jeudi, déclare Ben Sprangers. Il n’est pas impensable de distribuer une partie des Humo le mardi, au lieu de la totalité des exemplaires, et de livrer alors le reste dans une deuxième phase. Lors de la distribution du jeudi, les commerçants trouveront des Libelle dans les bacs, mais peut-être également une série de Humo de l’édition en cours. Le volume est identique et les frais de transport restent stables. Selon nous, ce système offre deux grands avantages. En premier lieu, il nous procure une plus grande liberté, car la distribution repose alors sur une plus grande quantité d’informations, ce qui devrait réduire les coûts de retour. Prenez par exemple la côte belge. Il s’agit d’un marché très volatil étant donné que les ventes sont fortement influencées par des facteurs tels que les conditions climatiques. En deuxième lieu, les points de vente ne reçoivent pas tous les magazines en une seule fois, ce qui pourrait améliorer la disposition et la clarté. Une distribution en plusieurs phases peut également offrir une solution aux problèmes de stockage auxquels les exploitants sont confrontés suite à l’augmentation du nombre de produits supplémentaires. »

S. Raekelboom enchaîne : « Avec notre ancien outil, un tel projet aurait été impossible, étant donné que le nombre d’envois aurait doublé voire triplé. Mais l’idée d’une distribution phasée n’a en soi rien à voir avec les prévisions. Il s’agit plutôt d’une réflexion sur la chaîne logistique. Les prévisions sont un instrument, pas un objectif. »

Il n’est néanmoins pas prévu d’imprimer également les magazines en plusieurs phases. « L’impression échelonnée de magazines coûte beaucoup trop cher, poursuit Ben Sprangers. Au lieu de mettre la totalité du tirage sur le marché, nous distribuerons une partie des magazines et conserverons le reste en stock. Nous écoulerons alors ce stock en fonction des écarts de vente dans les magasins. »

« Nous nous dirigeons également vers une restructuration de la plateforme ERP. Pour ce faire, une bonne collaboration entre le business et l’IT est indispensable. Je pense que le projet SAS a démontré qu’il est possible de mener un projet à bien moyennant une communication de qualité. L’utilisation des mêmes systèmes informatiques dans l’ensemble de l’entreprise doit nous permettre de partager davantage nos connaissances. Il est peut-être envisageable que la filiale néerlandaise utilise les mêmes outils SAS dans le futur. En ce qui concerne la Business Intelligence (BI), nous utilisons Business Objects au sein du groupe. Je pense qu’avec SAP – SAS - Business Objects, nous disposons de bonnes suites logicielles qui peuvent garantir notre futur », conclut Ben Sprangers.


Source:
WWW.BUSINESSLOGISTICS.COM

 

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