Performance Management, wat te doen en wat niet?

Zeven beste praktijken bij prestatieoptimalisering

Tervuren, september 2007 – SAS ondervroeg meer dan 1.100 professionals over hun performance-management inspanningen en heeft de bevindingen samengevat in een reeks artikelen die worden gepubliceerd op www.sas.com/sascom-pmseries.
Uit deze bevindingen kunnen alvast zeven belangrijke aanbevelingen worden gedistilleerd: een sequentiële aanpak volgen, doelstellingen op elkaar afstemmen, gebruik maken van analytische informatie, rekening houden met culturele problemen, ondersteuning op C-level verzekeren, alle afdelingen van de onderneming betrekken en pas aan het meten gaan na het invoeren van een stevig fundament.

Door deze lijst te volgen van wat wel en wat niet te doen bij prestatiebeheer, kunnen ondernemingen de stap zetten van louter meten van performance naar het optimaliseren ervan.

1. Volg een sequentiële aanpak
De activiteiten in het kader van prestatiebeheer kunnen in drie stadia worden onderverdeeld:

1. Rapporteren over prestatiebeheer om transparantie in de organisatie te brengen.
2. Beheren en controleren om de organisatie op één lijn te brengen.
3. De prestaties verbeteren om de organisatie te doen groeien.

Elk van de stadia houdt een aantal activiteiten in die, als ze op een efficiënte manier worden voltooid, de organisatie naar een hoger niveau van prestatiebeheer tillen. Organisaties die hun prestatiebeheer sequentieel aanpakken, krijgen betere resultaten voor hun inspanningen. Volgens het onderzoek nemen de voordelen van prestatiebeheer aanzienlijk toe naarmate de organisatie meer activiteiten uitvoert in elk stadium.

2.Focus op alignment
De meeste organisaties worstelen met alignering: samenwerking, optimalisering van de beschikbare middelen, op elkaar afstemmen van planning en strategie, en zien vlot lopende initiatieven op het vlak van prestatiebeheer als mogelijke hulp.

Alignment is zonder enige twijfel het overheersende thema in het onderzoek. In feite heeft de hele top drie van voordelen die de respondenten via prestatiebeheer hopen te realiseren met alignment te maken:

1. Strategische en afdelingoverschrijdende afstemming, samenwerking en aansprakelijkheid.
2. Een proces van budgettering en planning dat in lijn is met de strategie.
3. Afstemmen en optimaliseren van de beschikbare middelen.

Waarom echter focussen op “alignment” boven de financiële voordelen, zoals toename van de inkomsten en financiële transparantie? Omdat “alignment” essentieel is voor de operationele efficiëntie en doeltreffendheid van de hele onderneming. Doelstellingen en meetpunten opgesteld door individuele afdelingen die niet zijn afgestemd op de globale strategie kunnen elk op zich wel behaald worden, maar helpen daarom niet noodzakelijk de organisatie als geheel vooruit.

3. Maak gebruik van analytische gegevens
Het onderzoek toont aan dat het gebruik van technologie een sleutelrol speelt in een succesvol prestatiebeheer. Vooral het gebruik van analytics verhoogt het succes van de prestatie-initiatieven drastisch. Respondenten die een analytische technologie zoals data mining en forecasting invoerden, realiseerden grotere successen dan zij waar dat niet het geval was, en meer in het bijzonder op het terrein van innovatie, concurrentievoordeel en alertheid. Het succes op die terreinen verdubbelde bijna op het ogenblik dat predictieve analyse werd ingeschakeld.

Het gebruik van analyse hangt ook samen met andere successen. Respondenten die analytische technologie hadden ingevoerd, behaalden hogere niveaus van prestatiematuriteit, een breder bereik van hun performance management initiatieven en een hoger niveau van betrokkenheid van alle departementen.

4. Hou rekening met culturele problemen
De respondenten wezen er ook op dat cultureel bepaalde weerstanden binnen hun organisaties tegenover het meten van prestaties de voornaamste hinderpaal vormen voor het succes van de performance management initiatieven. Die weerstand is waarschijnlijk de basis van het op één na meest vermelde struikelblok : afdelingen werken niet samen of delen geen informatie.

Een gebrek aan samenwerking en uitwisseling is een gevolg van de weerstand tegen meten, waardoor het moeilijk wordt om aan de juiste informatie te komen.

Om die problemen op te lossen, moeten senior managers het terrein effenen voor een meetbare omgeving waar uitgewisseld en samengewerkt wordt. Ze dienen er ook op toe te zien dat de werknemers de bedrijfsstrategie kennen, zodat ze de voordelen inzien van het meten van de prestaties en begrijpen hoe hun inspanningen bijdragen tot het algemene streven naar een succesvolle organisatie.

5. Heb oog voor het belang van ondersteuning op C-level
Executive sponsorship is van onmiskenbaar belang voor prestatiebeheer. Aangezien succesvolle initiatieven rechtstreeks samenhangen met de bedrijfsstrategie, is het zinvol om er voor te zorgen dat top executives het concept niet alleen ondersteunen, maar ook zelf in handen hebben.

Dit onderzoek toont aan dat in meer dan de helft van de onderzochte organisaties (57 percent), het performance management initiatief steun vindt op C-level. Wanneer het prestatiebeheer betrekking heeft op de hele onderneming, klimt dat C-level sponsorship naar 72 percent. Dit is van belang voor het succes van de initiatieven, op voorwaarde dat het om de juiste steun gaat. De executives moeten actief aan de cultuur werken, om weerstanden tegenover meten weg te werken en de werknemers aan te moedigen tot samenwerking en uitwisseling.

6. Zie niemand over het hoofd
Het is van belang, zowel horizontaal als verticaal, om iedereen, op elk niveau en binnen elke afdeling van de organisatie te betrekken bij inspanningen op het vlak van prestatiebeheer.

Het onderzoek suggereert dat het betrekken van de voornaamste partijen – financiën, personeelsbeheer en IT, bijvoorbeeld – een positief effect heeft op de resultaten van het project. Hun betrokkenheid zal helpen bij het oplossen van silo’s die het delen van informatie bemoeilijken, zoals personeelsgegevens die relevant zijn voor alle domeinen binnen de onderneming. Performance management verantwoordelijkheid delen, helpt ook voorkomen dat het initiatief te functiegericht wordt.

In veel organisaties zal een doeltreffend performance management een culturele ommekeer vergen. Tenzij de inspanningen op het vlak van prestatiebeheer steun krijgen op C-level en gedragen worden van onderuit, zal het moeilijk worden om die culturele ommezwaai door te voeren.

7. Ga niet overhaast op meten over
Naarmate performance management meer aanhang krijgt, kan de organisatie een aantal akties opzetten om haar inspanningen te beheren. Druk om resultaten voor te leggen en vooruitgang te boeken kan organisaties ertoe aanzetten te beginnen meten vóór ze andere, belangrijker problemen aanpakt.
Meten is een fase-twee activiteit en acht op tien organisaties gaan hun prestaties tegen de doelstellingen afwegen nog vóór de gegevens geïntegreerd en gezuiverd zijn. Die hoge meetactiviteit lijkt te wijzen op een omgeving waarin organisaties te veel nadruk leggen op meetpunten.

Onderzoeksgegevens en rapporten van analisten bevestigen het vermoeden dat dashboards en scorecards bovenaan op de implementatieagenda van vele ondernemingen staan. Hoewel het inderdaad handige tools zijn om de belangrijkste indicatoren in één oogopslag in beeld te brengen, begrijpen toonaangevende ondernemingen dat ze niet kunnen gebruikt worden voor doeltreffend management of voor het verbeteren van de performance, zonder de onderliggende intelligentie.

Uiteindelijk komen we terug bij ons vertrekpunt: het sequentiëel aanpakken en de stappen zetten op het vlak van rapportering, beheer, controle en - uiteindelijk - verbetering of vooruitgang, zal de beste resultaten opleveren.

Over SAS
SAS is marktleider in business intelligence en analytische software en services. Klanten op 43.000 sites gebruiken SAS software om hun performantie te verbeteren door een beter inzicht in gegevens, wat resulteert in betere en snellere beslissingen, meer rendabele klanten- en leveranciers-relaties, naleving van overheidsreglemen-teringen, doorbraak in onderzoek en betere producten en processen. Alleen SAS levert data integratie, storage, analytics en business intelligence toepassingen binnen een allesomvattend enter-prise intelligence platform. Sinds 1976, geeft SAS zijn klanten wereldwijd The Power to Know®. Meer informatie vindt u op: http://www.sas.com/belux.