Performance Management, que faire et ne pas faire ?

Les sept meilleures pratiques pour optimiser vos prestations

Tervuren, septembre  2007 – SAS a interrogé plus de 1.100 professionnels sur leurs efforts en matière de performance management et a résumé ses constatations dans une série d'articles publiés sur www.sas.com/sascom-pmseries.
Ces constatations permettent d'ores et déjà d'induire sept recommandations essentielles: respecter une approche séquentielle, harmoniser les objectifs, utiliser les informations analytiques, tenir compte des problèmes culturels, garantir le soutien au niveau C, impliquer tous les niveaux de l'entreprise et ne procéder à des mesures qu'après la mise en place de bases solides.

Le respect de cette liste de choses à faire et à ne pas faire permet aux entreprises de passer du simple stade des données de mesure à celui de l'optimisation des prestations.

1. Respecter une approche séquentielle
Les activités dans le cadre de la gestion des prestations peuvent être subdivisées en trois stades :

1. Faire le reporting de la gestion des prestations afin d'assurer la transparence dans l'organisation.
2. Gérer et contrôler afin d'aligner l'organisation.
3. Améliorer la performance pour contribuer à la croissance de l'organisation.

Chacun de ces stades implique une série d'activités qui permettent, si elles sont accomplies efficacement, de porter l'organisation à un niveau de prestations supérieur. Les organisations qui effectuent une approche séquentielle de la gestion de leurs prestations obtiennent de meilleurs résultats par rapport aux efforts consentis. Selon l'étude, les avantages de la gestion des prestations augmentent sensiblement à mesure que l'organisation effectue davantage d'activités à chaque stade.

2. Se focaliser sur l'alignement
La plupart des organisations sont aux prises avec l'alignement : collaboration, optimisation des moyens disponibles, harmonisation du planning et de la stratégie, et considèrent les initiatives en cours au niveau de la gestion des prestations comme une solution éventuelle.

L'alignement est sans aucun doute le thème prédominant de l'étude. En effet, les trois avantages principaux que les entreprises interrogées espèrent retirer de la gestion des prestations se rapportent à l'alignement :

1. Harmonisation stratégique et inter-département, collaboration et responsabilité.
2. Un processus de budgétisation et de planning en accord avec la stratégie.
3. Harmoniser et optimiser les moyens disponibles.

Mais pourquoi se focaliser sur l'alignement aux dépens des avantages financiers tels que la hausse des revenus et la transparence financière ? Parce que l'alignement est essentiel pour l'efficacité opérationnelle à tous les niveaux de l'entreprise. Les objectifs et les points de mesure établis individuellement par des départements et qui ne sont pas adaptés à la stratégie globale peuvent être atteints, mais ne contribuent pas nécessairement à l'organisation dans son ensemble.

3. Utiliser les données analytiques
L'étude démontre que l'utilisation des technologies joue un rôle clé dans une gestion de prestations fructueuse. L'utilisation de données analytiques augmente le succès des initiatives en matière de prestations de manière drastique. Les entreprises interrogées qui ont mis en place une technologie analytique telle que le data mining et le forecasting ont connu de plus belles avancées par rapport aux autres entreprises, et ce plus particulièrement au niveau de l'innovation, de l'avantage concurrentiel et de la vigilance. Les succès ont presque doublé à partir du moment où une analyse prédictive a été mise en place.

L'utilisation de l'analyse est également liée à d'autres succès. Les entreprises interrogées qui ont implémenté une technologie analytique ont atteint des niveaux de maturité plus élevés en matière de prestations, une portée plus large de leurs initiatives en matière de performance management et un niveau supérieur d'implication de tous les départements.

4. Tenir compte des problèmes culturels
Les entreprises participantes mettent également l'accent sur le fait que certaines résistances culturelles au sein de leurs organisations à l'encontre de la mesure des prestations constituent l'obstacle majeur au succès des initiatives de performance management. Cette résistance est vraisemblablement à la base du deuxième écueil le plus cité : les départements ne collaborent pas ou ne partagent aucune information.

Un manque de collaboration et d'échange trouve son origine dans la résistance à l'encontre des mesures et empêche dès lors d'obtenir les informations correctes.

Pour résoudre ces problèmes, les seniors managers doivent créer un terrain propice à un environnement mesurable dans lequel les échanges et la collaboration sont possibles. Ils doivent également veiller à ce que les travailleurs connaissent la stratégie de l'entreprise de sorte qu'ils aient conscience des avantages de la mesure des prestations et comprennent comment leurs efforts contribuent au succès de l'organisation.

5. Etre conscient de l'importance du soutien au niveau C
Le sponsoring exécutif est d'une importance cruciale pour la gestion des prestations. Etant donné que le succès des initiatives dépend directement de la stratégie de l'entreprise, il est essentiel que les top executives soutiennent non seulement le concept, mais le prennent également à bras le corps.

Cette étude démontre que dans plus de la moitié des organisations étudiées (57 %), le soutien des initiatives de performance management a lieu au niveau C. Lorsque la gestion des prestations se rapporte à toute l'entreprise, ce niveau C de sponsoring monte jusqu'à 72 %. Cela revêt une grande importance pour le succès des initiatives, à condition que le soutien soit adéquat. Les executives doivent œuvrer activement en faveur de la culture, afin d'éliminer les résistances et encourager les travailleurs à collaborer et à échanger.

6. Ne négliger personne
Il est important d'impliquer chaque personne, tant horizontalement que verticalement, à tous les niveaux et au sein de chaque département de l'organisation dans les efforts au niveau de la gestion des prestations.

L'étude suggère que l'implication des acteurs principaux – finances, gestion de personnel et IT, par exemple – a un effet positif sur les résultats du projet. Leur implication contribuera à éliminer les silos qui entravent la circulation de l'information, telle que les données du personnel qui sont importantes pour tous les domaines au sein de l'entreprise. Le partage de la responsabilité en matière de performance management permet également d'éviter que l'initiative soit trop orientée vers une fonction donnée.

Dans de nombreuses organisations, un performance management efficace nécessite une révolution culturelle. A moins que les efforts en matière de gestion des prestations bénéficient du soutien du niveau C et soient soutenus par les niveaux inférieurs, ce revirement culturel sera très difficile à réaliser.

7. Ne procédez pas trop hâtivement aux mesures
A mesure que le performance management peut compter sur un nombre croissant de partisans, l'organisation peut lancer une série d'actions destinées à gérer ses efforts.  Imposer une certaine pression afin de présenter des résultats et de réaliser des progrès peut inciter les organisations à effectuer des mesures avant d'aborder d'autres problèmes plus importants.
La mesure est une activité de deuxième phase et huit organisations sur dix examineront leurs prestations au regard des objectifs avant que les données soient intégrées et épurées. Cette activité élevée de mesurage semble indiquer un environnement dans lequel les organisations mettent un accent particulier sur les points de mesure.

Les données d'étude et les rapports des analystes confirment la supposition selon laquelle les dashboards et autres scorecards occupent une place de choix dans l'agenda de nombreuses entreprises. Bien qu'il s'agisse d'outils pratiques pour dresser rapidement un aperçu des indicateurs les plus importants, les entreprises de premier plan comprennent qu'ils ne peuvent être utilisés pour un management efficace ou pour l'amélioration des performances sans y ajouter une certaine forme d'intelligence sous-jacente.

Au final, nous revenons à notre point de départ : respecter une approche séquentielle et entreprendre les démarches au niveau du reporting, de la gestion, du contrôle et – finalement – des améliorations ou progrès permettra d'obtenir les meilleurs résultats.

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