Prvi kvartal 2010
SAS Adriatic Region Newsletter



Predrag Culibrk


SAS u posjeti

Predrag Ćulibrk | Telekomunikacije RS (m:tel)
Generalni direktor

Banja Luka 9.4.2010.

Četiri stupa održivog rasta

Uz čestitke na ostvarenom rastu u 2009. godini, razgovor sa Predragom Ćulibrkom započeli smo pitanjem predstavlja li rast strateški cilj i za ovu godinu ili će se fokus kompanije više usmjeriti na zaštitu ostvarene pozicije. Odgovor, u sažetku, glasi ’održivi rast’, i sastoji se od dvije komponente: rasta tržišnog udjela i zaštite financijske pozicije, a ovaj odgovor moramo sagledati u kontekstu opće situacije u BiH, ali i specifičnosti telekomunikacijskog sektora u ovoj državi. 

Predrag Culibrk

Uz osvrt na generalno stanje u BIH i nastavak negativnih trendova u osnovnim pokazateljima potrošačke moći kao što su BDP, inflacija i nezaposlenost, dodatni izazov u poslovanju m:tel-a predstavlja i teritorijalna podjela, koja iz povijesnih razloga i dalje postoji među operatorima. Specifičnost je to koja postavlja m:tel u nesvakidašnju poziciju apsolutnog tržišnog lidera u Banjoj Luci i, istovremeno, izazivača u Sarajevu i Mostaru. Od samog početka razgovora postalo je jasno da su očekivanja m:tel-a usmjerena ka jedinstvenom tržištu u BiH i da dio poslovnog plana predstavlja povećanje tržišnog udjela u entitetima u kojima je m:tel još uvijek izazivač.

Činjenica je da je m:tel jedini operator u BiH koji se može pohvaliti rastom u prošlog godini, kao i ostvarivanjem najboljih rezultata po pitanju penetracije u tržišni udio izvan entitetski definiranog teritorija. Zanimalo nas je što to čini m:tel uspješnijim od svoje konkurencije i zašto liberalizaciju tržišta u BiH, poput inicijative o prenosivosti broja ne smatraju prijetnjom, već prilikom za daljnji rast. Konciznost odgovora koji smo dobili ocrtava jasnu viziju kompanije, dok daljnji razgovor na temu pokazuje da je ova vizija, u velikoj mjeri, već usvojena u samom načinu poslovanja.

Kroz razgovor smo izdvojili četiri najvažnija stupa koji čine konkurentsku prednost m:tel-a, kojima se može pripisati njegov dosadašnji održivi rast, ali na kojima počiva i optimizam kompanije u pogledu na ovu i sljedeće godine.

Predrag Culibrk

1 stup: Kvaliteta (ponuda usluga)

Za razliku od većine operatora, m:tel još od početka krize nije odstupao od svog cilja da u tehnološkom smislu ispuni očekivanja svojih korisnika, ali i da najkompletnijom ponudom privuče nove. Nastavio je investirati u mrežnu pokrivenost, optiku, obogatio ponudu ADSL-a... drugim riječima, osigurao da njegove usluge u svakom trenutku budu svojom kvalitetom barem konkurentne na tržištu.

2 stup: Realizacija (operativna spremnost)

Sama ponuda kvalitetnih usluga nije dovoljna. Zainteresiranost i namjeru korisnika da usvoje nove usluge trebalo je operativno provesti u djelo, tj. otvoriti nove servise, održavati zadovoljstvo korisnika postojećih servisa …u tu svrhu, m:tel je u posljednje tri godine  uložio velike napore da postojeće poslovne procese centralizira, standardizira i unaprijedi. Svaki korisnik morao je dobiti istu razinu usluge i istu brzinu odgovora na zahtjev. Te promjene nisu bile nimalo lake, obzirom na prostornu raširenost prodajnih i servisnih centara, kao i 2.400 zaposlenika koji su se trebali uskladiti sa ovim promjenama.

3 stup: Integrirane marketinške komunikacije

Postignutu kvalitetu ponude i spremnost na njenu realizaciju trebalo je i reklamirati. Fokusirana investicija u marketinške i društveno korisne aktivnosti predstavlja vrlo važan čimbenik  u poslovnim planovima m:tel-a. Poruka koja se komunicira izvlači m:tel iz predefiniranih granica entiteta unutar BiH i predstavlja modernu telekomunikacijsku tvrtku koja ima što ponuditi i koja na prvo mjesto stavlja zadovoljstvo svojih korisnika.

Stub 4: Razumijevanje potreba korisnika (analitički CRM)


Četvrti stup održivog rasta odnosi se na analitiku koja pruža mogućnost da se ponudom, koja odgovara individualnim potrebama i očekivanjima svakog korisnika, stvori partnerstvo, u kojem obje strane ostvaruju maksimum iz međusobnog odnosa. Ovaj stup posebno dolazi do izražaja u tržišnim uvjetima kakvi postoje u BiH, gdje je lepeza usluga široka i usporediva sa onom na razvijenim telekomunikacijskim tržištima, dok je istovremeno platežna moć znatno niža. Primarna uloga analitičkog CRM-a u m:tel-u tiče se održavanja lojalnosti i zadovoljstva korisnika, čime se postiže stabilizacija prihoda ostvarenih po korisniku,  čiji se ukupan efekt reflektira u stabilizaciji ARPU-a (prosječnog prihoda po korisniku). Time se i stopa financijskog rasta približava stopi rasta tržišnog udjela.

Predrag Culibrk

Efekt negativnih socijalnih trendova

Pad potrošačke moći, ali i zabrinutost koja prati recesiju, od kraja 2008. rezultirala je određenim promjenama u ponašanju korisnika, uglavnom uzrokovanih socijalnim razlozima.

Početkom krize došlo je do vidljivog pada ARPU-a koji se u međuvremenu stabilizirao, a drastično se smanjio i broj korisnika koji ne vode računa o cijeni usluga i kojima je kvaliteta usluge predstavljala jedini kriterij izbora. Prosječan korisnik u BiH jednostavno troši manje nego sredinom 2008. Gubitak na prihodima ostvarenim od pojedinačnih korisnika, uspješno je nadomješten prihodima ostvarenim od povećanja tržišnog udjela.

Migracije korisnika iz prepaid-a u postpaid, pa zatim natrag u prepaid postale su uobičajene, uslijed problema poput gubitka posla ili smanjenja prihoda u kojima se korisnici iznenada nađu. Epilog ovog trenda vidljiv je kroz jednak broj novih postpaid korisnika i onih koji to više nisu, a partnerski odnos i spremnost m:tel-a da ovakvim korisnicima izađe u susret vidljiv je iz činjenice da su gotovo svi bivši postpaid korisnici i dalje korisnici m:tel-a, ali u prepaid-u.

Promjene regulative u BiH telekomunikacijskom sektoru

Vraćajući se na specifičnost telekomunikacijskog sektora u BiH, uvođenje mogućnosti prenosivosti broja stvara potpuno novu perspektivu konkurentnosti u kojoj izbor operatora zaista postaje potpuno individualan i ne podliježe grupnim osjećajima. Stoga, ova promjena za operatore ima daleko veću težinu nego u ostalim zemljama i stvara novu tržišnu utakmicu čiji početak m:tel s nestrpljenjem očekuje. 

Način upravljanja čini razliku

Rezultati i kontinuirani rast koji m:tel postiže u posljednje 3 godine, uz istovremeno unapređenje organizacije, dovoljno govore o uspješnosti kompanije. Po završetku razgovora koji se bavio m:tel-om i telekomunikacijama, kroz nekoliko završnih pitanja, pokušali smo saznati više o samom stilu menadžmenta osobe na čelu kompanije.

Početno pitanje ticalo se najvažnijih lekcija koje je Predrag Ćulibrk naučio od kada je na poziciji generalnog direktora m:tel-a.Prva o kojoj smo razgovarali tiče se strpljenja i vremena koje, kad god je to moguće, treba posvetiti razumijevanju problema koji naizgled nisu strateški. Kroz prepričavanje nekoliko situacija postaje jasno kako se reakcijom na, naizgled, nebitnu pritužbu jednog korisnika sprječava potencijalno ponavljanje problema kod drugih i doprinosi održavanju zadovoljstva velikog broja korisnika.

Druga lekcija je vezana na sam način upravljanja i poslovnu komunikaciju u kojoj promjenu mišljenja, nakon saslušane argumentacije, ne treba poistovjećivati sa gubitkom autoriteta. Ako direktoru nije teško priznati grešku, svima ostalima u kompaniji je daleko lakše učiniti isto, a sve vodi puno kvalitetnijoj i iskrenijoj komunikaciji i unapređenju rada.

Pitanje koje sam ostavio za kraj vezano je za izražen osjećaj pripadnosti kompaniji i lojalnosti koje imaju zaposlenici m:tel-a, a koja mi je bila vidljiva od samog početka naše suradnje. Kao i na pitanja vezano za održivi rast, odgovor nalazimo u kombinaciji tržišne situacije i procesu.

Tržišna situacija obuhvaća svježinu koju je donio m:tel kao brand, zatim prestiž koji m:tel predstavlja kao poslodavac, te da je m:tel jedini operator u Banjoj Luci - činjenica koja dosta utječe na odluku o potencijalnoj promjeni poslodavca. Sa procesne strane, naglasak je na komunikaciji višeg menadžmenta putem internog lista i internog korporativnog portala. Ovakav vid komunikacije omogućava zaposlenima jasniji pogled na poslovanje, ali i ljude koji upravljaju organizacijom. List je namijenjen svim zaposlenima, bez obzira na njihovu prostornu . Dodatni osjećaj pripadnosti i obiteljske atmosfere stvara se u prilikama poput proslava i sportskih igara, kada je moguće okupiti veći broj zaposlenih na jednom mjestu i razgovarati o različitim temama.

Predrag Culibrk

 

 


Your SAS profile:

Want to get more out of your relationship with SAS? Create a SAS profile. Don't miss important updates from SAS! Please add sas.com as a domain in your safe sender list.

About this e-mail:
If you do not wish to receive future e-mails, please go to http://www.sas.com/apps/userid/email_preference.jsp. To contact SAS via postal mail: SAS, SAS Campus Drive, Cary NC 27513 USA. ATTN: Legal Division/Privacy Manager.

SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. Copyright © SAS Institute Inc. All rights reserved.