Data governance e assessment del rischio in vista di Solvency 2

Uniqa, ovvero come trasformare i requisiti di conformità in una leva per industrializzare la governance dei dati e supportare le decisioni strategiche del management. Emanuela Saccon, Risk Manager, e Sergio Miedico, Chief Information Officer, tratteggiano il percorso di Uniqa verso la compliance al quadro normativo di Solvency 2.

Per entrare subito in argomento, Solvency 2 è ormai alle porte. A che punto è il percorso di adeguamento intrapreso da Uniqa?

Saccon. Le attività di adeguamento, iniziate qualche anno fa, hanno subito un’accelerata negli ultimi tempi seguendo l’evoluzione di un quadro normativo instabile nelle tempistiche e nelle modalità. Nella fase iniziale abbiamo concentrato il nostro impegno sulle tematiche di primo pilastro, relative al calcolo del requisito di capitale, successivamente abbiamo affrontato le problematiche inerenti alla governance e al reporting.

Quali le aree di maggior impegno?

Saccon. Uno dei temi chiave della normativa Solvency 2 è la data governance. Si tratta di un requisito cruciale perché impatta sulle attività di tutti i Pilastri. Il calcolo del requisito di capitale presuppone dati di ingresso accurati e tempestivi per produrre risultati affidabili e per definire il profilo di rischio su cui il management può con certezza fondare le proprie strategie in termini di investimenti o di nuovi prodotti. Per raggiungere tale obiettivo abbiamo dovuto integrare e standardizzare un insieme di flussi informativi eterogenei che, non solo sono generati da aree aziendali diverse, ma provengono anche dalle varie compagnie del Gruppo. Un grosso investimento è stato fatto per assicurare la consistenza e tracciabilità dei dati e per garantire la completezza delle informazioni richieste dall’informativa di terzo Pilastro.

A ben vedere, il requisito della tracciabilità impone per sua natura una visione trasversale...

Miedico. In estrema sintesi, Solvency 2 richiede che tutti i processi siano tracciati, documentati e formalizzati. Sotto il profilo tecnologico, questo significa raccogliere, censire, razionalizzare, omogeneizzare e industrializzare una pluralità di flussi informativi prodotti dalle quattro compagnie del Gruppo. E ciò allo scopo di disegnare un unico flusso coerente e controllabile.

È questa la maggiore criticità che avete dovuto fronteggiare?

Miedico. Indubbiamente, uno dei fattori critici è stato proprio quello di costruire un linguaggio comune e un dizionario dati condiviso, a partire da fonti alimentanti dislocate in più aree aziendali, in sedi diverse e spesso con formati eterogenei. Su questo fronte però, non siamo partiti da zero. Prima ancora che le tematiche di Solvency si imponessero alla nostra attenzione, avevamo già imboccato un percorso di consolidamento e di razionalizzazione dei dati che è sfociato nella costruzione del datawarehouse commerciale, finalizzato al monitoraggio dei processi di business. Su questo nucleo abbiamo innestato le attività di adeguamento a Solvency, dall'integrazione dei sistemi legacy alla certificazione dei dati, dai processi di governance all'esposizione dei dati per il reporting.

E sul fronte del risk management?

Saccon. Da un lato, la pluralità delle fonti informative ha reso estremamente oneroso per le funzioni aziendali coinvolte mappare tutte le informazioni necessarie e organizzarle in un unico flusso. Peraltro, non tutti i dati erano già disponibili nei sistemi gestionali, alcuni addirittura erano frutto di query, di elaborazioni manuali o di tabelle prodotte da fogli di calcolo. D'altro canto, i processi di standardizzazione e di consolidamento avvenivano per lo più in forma manuale, con evidente dispendio di tempo e di risorse e aumento della probabilità di errore. È nata da qui l'esigenza di una soluzione tecnologica capace di sostituire i passaggi manuali con strumenti automatici, in modo da garantire la qualità dei dati e la tracciabilità dei processi.

Quale in valore aggiunto di SAS in questo quadro?

Miedico. Devo dire che la scelta compiuta a suo tempo in stretto rapporto con la funzione di risk management è stata premiante. Il criterio che ci ha guidato è stato quello di scegliere una soluzione che fosse in grado di ottimizzare la governance di tutti i dati presenti in azienda, non solo quelli correlati con le problematiche di Solvency. Detto questo, dopo un'attenta analisi di mercato, la nostra preferenza è caduta su SAS proprio per la flessibilità delle soluzioni, in particolare per la capacità non solo di garantire la compliance a Solvency in termini di certificazione e di tracciabilità ma anche di industrializzare i processi di integrazione dei sistemi legacy al datawarehouse.

'Industrializzazione': mi sembra una parola chiave che emerge spesso nel corso dell'intervista...

Miedico. Al di là degli obblighi e dei requisiti di conformità, Solvency 2 è stata l'occasione per ottimizzare e automatizzare un insieme di operazioni estremamente onerose in termini di tempo e di risorse lavorative, dai caricamenti alle quadrature, dai ricontrolli alle conciliazioni. L'industrializzazione dei processi informativi accorcia i tempi di elaborazione, consente un monitoraggio continuo dei parametri di rischio, migliora la tempestività e la frequenza delle interrogazioni, aumenta la granularità delle analisi. A tutto vantaggio del processo decisionale.

Saccon. In un mondo come quello attuale, dove il capitale è una risorsa scarsa e le condizioni di mercato variano con estrema rapidità, il management deve poter fondare le proprie decisioni su informazioni certificate e affidabili, disponibili con la massima tempestività. Quello che stiamo cercando di realizzare con SAS, al di là della compliance alla normativa, è proprio una sorta di dashboard che attraverso opportuni Kpi supporti il management nelle decisioni di investimento e nella definizione dell' offerta di prodotto. Per riassumere, da un lato ottimizzazione della governance e certezza di compliance alla normativa. E dall'altro accuratezza e tempestività delle informazioni sottostanti le decisioni.

Pillar 2 presuppone proprio la creazione di un framework capace di supportare le decisioni strategiche con una proiezione al futuro. Mi riferisco in particolare alle tematiche dell'Own Risk Solvency Assessement...

Saccon. La visione prospettica e la capacità di cogliere i “rischi emergenti”, sono cruciali, nella definizione della strategia. Il Business Plan deve arricchirsi di nuove metriche e considerare sia possibili scenari avversi nella realizzazione degli obiettivi sia le risorse disponibili per affrontarli.

 

La gestione del rischio diventa una sorta di network che stimola tutte le aree aziendali a muoversi verso un obiettivo comune.

Emanuela Saccon
Risk Manager di Uniqa

Da questo punto di vista, il Pillar 2 segna in un certo senso un punto di svolta, perché pone l'accento sulla necessità sia di una visione olistica e integrata del profilo di rischio, da ottenere con l'apporto di tutte le funzioni aziendali, sia su una proiezione futura del capitale e dei fattori di rischio.

La visione integrata del rischio non riguarda quindi solo il risk management?

Saccon. Mi sembra che una delle grandi novità di Solvency 2 sia proprio quella di legare a filo doppio numerose aree aziendali, dall'attuariato all'It, fino alla pianificazione e controllo. In questo senso la gestione del rischio diventa una funzione trasversale, una sorta di network che stimola tutte le aree aziendali a muoversi verso un obiettivo comune.

 

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Uniqa

Esigenza di Business

Industrializzare la governance dei dati e supportare le decisioni strategiche del management.

Soluzione

 

Articolo tratto da

itasascom

1 / 2014

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies. Per questo articolo: Copyright © SAS Institute Inc. All Rights Reserved. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.

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