Come un approccio orientato al cliente può migliorare le performance

Tecnologie analitiche e campaign management per UniCredit Serbia.
Obiettivi: analizzare le interazioni con i clienti, formulare la next best offer e trattenere i clienti più profittabili.

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"Piena responsabilità e autonomia affidate alle banche locali e nazionali, per garantire massima prossimità al cliente e rapidità nel processo decisionale". È questo il principio su cui il Gruppo UniCredit ha fondato la propria strategia di crescita, fino ad acquisire un ruolo di primo piano nello scenario paneuropeo. E proprio sulla prossimità al cliente ha puntato UniCredit Serbia come leva di differenziazione in un mercato nazionale fortemente competitivo. Prossimità al cliente che significa in definitiva passare da un approccio commerciale indifferenziato a uno decisamente focalizzato sulla conoscenza del cliente e dei suoi bisogni.

Da un approccio reattivo a uno proattivo

«Per fare un esempio - spiega Bojan Dimić, Responsabile Customer Relationship Management di UniCredit Bank Serbia - la scelta del target cui indirizzare le azioni commerciali avveniva in passato sulla base di parametri sostanzialmente estranei all'effettiva realtà del cliente e alla tipologia di interazione con la banca. Questo si traduceva in campagne a pioggia su gruppi estremamente numerosi, perché non mirati, con scarsi risultati in termini di redemption." L'adozione delle soluzioni SAS per l'analisi del patrimonio informativo e per la gestione della campagne ha drasticamente accelerato la transizione da un approccio di tipo puramente reattivo a uno incentrato sulla proattività.

I risultati sono stati a dir poco eclatanti: incremento delle campagne (65%), dei contatti (71%), delle vendite (53%) e della redemption (12%). Tanto che la struttura di Crm è ora attivamente coinvolta nella pianificazione delle vendite retail in tutti i suoi aspetti.

Bojan Dimic
Responsabile Customer Relationship Management, UniCredit Bank Serbia

Il nuovo insight produce risultati eclatanti

In primo luogo, l'integrazione delle informazioni generate dalla molteplicità dei canali disponibili (direct marketing, filiali, call center, ATM, messaggi SMS, e-mail, banking online e mobile banking) ha permesso di ottenere una visione unitaria e completa di ciascun cliente. Mentre l'implementazione dei modelli predittivi ha gettato una luce nuova non solo sui bisogni dei clienti, ma anche sull'evoluzione delle propensioni di acquisto e delle preferenze nella scelta dei canali di interazione. I risultati sono stati a dir poco eclatanti: incremento delle campagne (65%), dei contatti (71%), delle vendite (53%) e della redemption (12%). Tanto che la struttura di Crm è ora attivamente coinvolta nella pianificazione delle vendite retail in tutti i suoi aspetti.

Misurare l'impatto delle campagne sul business

La metodologia adottata dalla struttura di CRM può definirsi di tipo test-and-learn. La scelta delle campagne viene effettuata simulando e misurando i loro impatti sul business e solo le campagne che superano le soglie attese, in termini di ricavi e di profittabilità, passano in produzione. Non si tratta però solo di selezionare alcune azioni a scapito di altre: se necessario, i parametri delle campagne (gruppi target, canali di comunicazione, tipologie di offerta, ecc.) possono essere affinati e migliorati per ridurre i costi associati o per massimizzare l'efficacia del contatto.

Come confezionare la next best offer?

Secondo Bojan Dimić, le tecnologie analitiche sono state cruciali non solo per incrementare l'efficacia delle azioni commerciali, ma anche per ripensare in un certo senso la globalità dei processi di interazione. Il team di CRM ha infatti sottoposto ad analisi l'intero ciclo di vita del cliente, a partire dalla suo primo contatto con la banca, e ha ricavato un insight approfondito sulle preferenze e sulle propensioni in relazione alla profittabilità attesa. Con ulteriori vantaggi sia nella formulazione delle cosiddette next best offer, sia nelle attività di retention a fronte di possibili abbandoni. In più, l'adozione di opportuni indicatori di performance volti a misurare l'impatto del CRM sulle vendite è stata la chiave di volta per affinare le azioni, ma anche per esercitare un'operazione di trasparenza nei confronti dei clienti interni e del top management.

Dimostrare il valore generato dal CRM

In effetti, il confronto con i risultati di opportuni gruppi di controllo ha permesso ai clienti interni di verificare il valore generato dal CRM. «È indubbio - sottolinea Bojan Dimić - che una parte dei clienti avrebbe comunque acquistato i nostri prodotti anche senza le sollicitazioni del CRM. Ricorrendo a un gruppo di controllo, possiamo isolare questo effetto e dimostrare l'impatto effettivo degli Analytics sulla redemption delle campagne. Ad esempio, siamo in grado di affermare che la profittabilità dei clienti raggiunti dalle campagne è mediamente superiore del 16% a quella del gruppo di controllo».

Analytics, un motore da Formula 1

In estrema sintesi, il ricorso agli strumenti analitici ha potenziato la capacità della banca di reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato, anticipando l'evoluzione dei bisogni dei clienti e attivando tempestive campagne mirate. «Per usare una metafora - conclude Bojan Dimić - utilizzare le tecnologie analitiche è come guidare una monoposto da competizione in confronto a un'utilitaria di qualche decennio fa. Può essere sicuramente divertente guidare una macchina vintage, ma le sue prestazioni non sono certo all'altezza in un mercato competitivo come quello odierno».

Highlights

Highlight.
Il Progetto UniCredit Serbia in breve.

La sfida

  • Attuare una strategia incentrata sulla prossimità al cliente, adottando un approccio commerciale focalizzato sulla conoscenza del cliente e dei suoi bisogni.
  • Integrare i dati prodotti dalla molteplicità dei canali per ottenere una visione olistica del cliente.
  • Selezionare le campagne e le azioni in funzione del loro effettivo impatto sul business, in termini di ricavi e di profittabilità.
  • Ottimizzare la formulazione delle next best offer e le attività di retention.

Le soluzioni

I risultati

  • Più di 125 nuove campagne inbound e outbound all'anno, con un aumento del 65% rispetto al passato.
  • I contatti con i clienti sono aumentati del 71%.
  • Le nuove campagne hanno contribuito a incrementare le vendite del 53%.
  • Il tasso di redemption è balzato al 12%.
  • Il contributo alla raccolta totale si è attestato al 46%.
UniCredit Bank

Esigenze di Business

  • Attuare la strategia del Gruppo incentrata sulla prossimità al cliente, adottando un approccio commerciale focalizzato sulla conoscenza del cliente e dei suoi bisogni.
  • Integrare i dati prodotti dalla molteplicità dei canali per ottenere una visione olistica del cliente.
  • Selezionare le campagne e le azioni in funzione del loro effettivo impatto sul business, in termini di ricavi e di profittabilità.
  • Ottimizzare la formulazione delle next best offer e le attività di retention.

Le Soluzioni

 

Bojan Dimić
Bojan Dimić, UniCredit Bank Serbia

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Articolo tratto da

itasascom Magazine - Digital Edition

3 / 2015

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies. Per questo articolo: Copyright © SAS Institute Inc. All Rights Reserved. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.

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