Leroy Merlin mette insieme tutti i pezzi della supply chain

La cassetta degli attrezzi per l’inventory perfetta. Come trasformare la previsione della domanda in uno strumento di pianificazione efficiente di tutto il ciclo passivo.

Con lo sviluppo dell’e-commerce, il multispecialista del settore bricolage ha iniziato la trasformazione cross canale grazie a un approccio di marketing automation. E attraverso il progetto Vision 2020, l’azienda sta rivoluzionando la Supply Chain, gettando le basi per costruire la Leroy Merlin del futuro. Esistono diverse visioni della catena di fornitura di un’azienda. La maggioranza delle aziende dovrebbe fare un passo indietro e riflettere per capire come organizzare meglio le strutture di produzione e di supply chain allo scopo di stringere il legame tra produzione e marketing, riducendo i ritardi e ottimizzando tutta la filiera dell’inventory, in una logica di integrazione e di network. Non c’è stato mai un momento migliore per ripensare la supply chain. Paolo Schumeniak, ha messo insieme tutti i pezzi della supply chain, tagliando costi, tempi di assortimento e migliorando performance e livello di soddisfazione dei clienti.

Come cambia la supply chain?

La velocità è la vera rivoluzione. Prima del 2009, la supply chain era formata da cinque persone; oggi non solo è più strutturata ma all’interno della stessa squadra lavorano 32 persone. La rivoluzione non coincide più con il cambiamento in sé, ma con la velocità del cambiamento che impatta sull’organizzazione del lavoro. Una supply chain agile è la chiave di volta del sistema. Non dobbiamo solo distribuire prodotti ma agganciare servizi in grado di soddisfare tutte le esigenze del cliente. Nel settore retail, l’errore più comune è considerare la supply chain sinonimo di logistica. Supply chain significa ottimizzazione del flusso merci, pianificazione e previsione della domanda attraverso uno scambio continuo di informazioni.

Che cosa significa pianificazione?

Pianificare la domanda non è come fare il meteorologo alzando gli occhi al cielo. La previsione è parte integrante del processo di business. Il processo di pianificazione della domanda è cross-funzionale. Le statistiche forniscono una base solida su cui lavorare. Si parte dai numeri e si ritorna ai numeri. La pulizia e la precisione dei dati è fondamentale. Anche l’errore nella previsione può aiutare a migliorare il processo.

Piattaforma logistica Leroy Merlin, Castel San Giovanni (PC)

Piattaforma logistica Leroy Merlin
Castel San Giovanni (PC)

Che cosa c’è nella cassetta degli attrezzi?

La previsione della domanda rende molto più economico e sostenibile il business delle società retail. Il margine di guadagno è strettamente correlato alla previsione di vendita. Attraverso una buona attività di forecasting possiamo capire quando accelerare o rallentare l’uscita di un prodotto per evitare di dover effettuare troppi sconti.

Nella cassetta degli attrezzi dobbiamo avere gli strumenti giusti per affrontare la gestione delle nuove referenze senza storia e la gestione del fine vita. Se possiamo gestire questi due momenti della curva di un prodotto, possiamo avere una gestione perfetta dell’inventory.

Leroy Merlin Italia Produttività del demand planner all’anno dal 2013 al 2015

Produttività del demand planner. Numero di ordini gestiti per approvvigionatore all’anno dal 2013 al 2015

Con quali effetti sulla produttività?

Abbiamo registrato una crescita di oltre il 300% negli ultimi 5 anni, concentrata soprattutto negli ultimi 2. Nel 2013, gli ordini gestiti per approvvigionatore all’anno erano 370, oggi siamo a 915. Se si vuole un approvvigionamento quasi just in time, con ordini sempre più frequenti e un impegno di valore di cassa sempre più basso, è necessario fissare obiettivi di crescita più alti. Avere un sistema che ha automatizzato le attività di previsione e di ordine per singolo operatore ci permette di modulare questi parametri in base al risultato. In questo modo, abbiamo trasformato la previsione della domanda in uno strumento di pianificazione di tutto il ciclo passivo nel perimetro dei prodotti gestiti in stoccaggio sui nostri depositi in Italia.

Quali altri benefici avete ottenuto?

A fronte di una complessità crescente, abbiamo avuto risultati molto positivi sulla disponibilità dei prodotti con un miglioramento del livello di servizio nel punto vendita. Il prossimo anno, l’obiettivo non sarà più quello di incrementare la produttività, ma di entrare nel dettaglio del turnover del magazzino con un abbassamento significativo dei giorni di copertura di stock, per ridurre al minimo la liquidità bloccata sotto forma di prodotti a magazzino, tanto in entrata quanto in uscita. E quindi la qualità della previsione è fondamentale. La potenza dello strumento deve puntare alla riduzione del lead time con una produzione quasi just in time, ma al tempo stesso deve garantire una copertura adeguata e un margine di sicurezza.

Icona organizzazione itasascom

Leroy Merlin in breve

Leroy Merlin orbita nella galassia ADEO, terzo gruppo al mondo e primo in Europa per fatturato nella distribuzione del settore bricolage. In Italia dal 1996, ha aperto il primo negozio a Solbiate Arno (VA). In vent’anni, i punti vendita sono diventati 48 con circa 6.000 collaboratori (età media 36 anni), per il 98,7% azionisti del Gruppo. Nel 2013, ha fatturato 1,3 miliardi di euro.

Leroy Merlin
Paolo Shumeniak, Leroy Merlin
Paolo Schumeniak, Direzione Supply Chain, Responsabile Pianificazione e Approvvigionamento di Leroy Merlin

La sfida

Trasformare la previsione della domanda in uno strumento di pianificazione efficiente di tutto il ciclo passivo.

Che cosa significa Supply Chain?

Supply Chain significa ottimizzazione del flusso merci, pianificazione e previsione della domanda attraverso uno scambio continuo di informazioni.

Cose da non fare

L’errore più comune è considerare la supply chain sinonimo di logistica.

La soluzione

I risultati

  • Riduzione dei ritardi e ottimizzazione di tutta la filiea dell’inventory
  • Miglioramento delle performance di business e del livello di soddisfazione dei clienti
  • Miglioramento della gestione del ciclo di vita del prodotto
  • Diminuzione dell’impatto negativo della scontistica
  • Aumento della produttività
  • Abbassamento significtivo dei giorni di copertura di stock
  • Riduzione della liquidità bloccata sotto forma di prodotti a magazzino
  • Margine di sicurezza garantito.

Intervista pubblicata su

itasascom Magazine

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies. Per questo articolo: Copyright © SAS Institute Inc. All Rights Reserved. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.

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