Il marketing dei traghetti cambia rotta

Ottimizzare la gestione delle flotte, ridefinire la relazione con il cliente e personalizzare l’offerta per aumentare la profittabilità e la soddisfazione del cliente.

Intervista a: Matteo Catani, Direttore Commerciale di Grandi Navi Veloci

Dopo la tempesta perfetta della contrazione dei volumi, il mercato dei traghetti si avvia a ripartire, sostenuto anche da una congiuntura favorevole di costo dei carburanti in calo ed euro debole. Tutte le compagnie di navigazione hanno ridisegnato i modelli di deployment delle flotte a cominciare dalla ridefinizione dei processi interni. Non solo. In questa fase di evoluzione, Grandi Navi Veloci (www.gnv.it) ha riposizionato la sua offerta ampliando il business sulla sponda sud del Mediterraneo.

Grazie alla partnership di progetto con VALUE LAB, Grandi Navi Veloci ha puntato sugli Analytics di SAS per la migliore gestione del deployment, della custormer experience e del coordinamento delle azioni di marketing tra canali diversi. Questo significa segmentazione analitica della customer base, identificazione dei KPI, ottimizzazione dei processi e predisposizione di automatismi per la generazione di coupon e la creazione di campagne mirate. Il cliente chiede libertà di scelta e per intercettare i suoi bisogni è necessario moltiplicare i punti di contatto, utilizzando tutti i canali, sia diretti (telefono, siti web, social network) sia indiretti (agenzie di viaggio).

I comportamenti di acquisto dei clienti diventano il perno per formulare offerte molto piu vicine alle esigenze del cliente e per ottimizzare la capacita della nave in base alla domanda reale e ai picchi stagionali.
Matteo Catani, Grandi Navi Veloci

Matteo Catani
Direttore Commerciale
Grandi Navi Veloci

Deployment dinamico

Con 10 navi e quasi 1.200 dipendenti, Grandi Navi Veloci (GNV) opera su otto collegamenti con Marocco, Tunisia, Spagna e Francia e 5 rotte nazionali verso la Sicilia e la Sardegna. Nel 2013, ha raggiunto un giro di affari di 333,8 milioni di euro con un importante impatto economico su tutto l’indotto. «Dal punto di vista della competition e della capacità di flotta – spiega Matteo Catani, Direttore Commerciale di Grandi Navi Veloci – la compagnia è passata da una situazione di stabilità del mercato a un contesto caratterizzato da alta volatilità. Alcuni player non hanno retto ai cambiamenti del mercato che hanno schiacciato i prezzi e messo sotto pressione i margini.

Questa situazione ci ha spinto ad affrontare il cambiamento in maniera diversa e abbiamo trasformato la strategia, spostando il focus dalla flotta al cliente, andando a indagare i comportamenti di acquisto. Siamo passati da un modello di domanda “monolitico” a uno più dinamico. Il diverso modo di affrontare la domanda si è accompagnato anche a un approccio più evoluto e flessibile della gestione della flotta. I comportamenti di acquisto dei clienti diventano il perno sia per formulare un’offerta molto più vicina alle esigenze del cliente sia per ottimizzare la capacità nave in base alla domanda reale e ai picchi stagionali.”

Capitalizzare il valore della relazione

Il database di GNV contiene i dati di 2milioni e 800mila clienti con una profondità storica di tre anni. La customer base è stata segmentata in due macrocluster: quello dei repeters, ovvero dei clienti già fidelizzati, e quello dei clienti spot. L’approccio di marketing integrato sui clienti acquisiti, permette di sfruttare le opportunità di cross-selling e up-selling e capitalizzare il valore della relazione. “Il cluster repeters sulle rotte magrebine rappresenta circa il 22% dei clienti sulle rotte del Marocco e sviluppa il 50% delle vendite” – mette in evidenza Matteo Catani.

Grazie agli Analytics di SAS abbiamo potuto ridefinire la nostra strategia di comunicazione e di ingaggio del cliente. Abbiamo sviluppato nuovi punti di con- tatto e di offerta presso le comunità locali e abbiamo pianificato campagne mirate in ottica multicanale e - proprio sui repeters - stiamo per lanciare un nuovo canale di vendita diretto. A partire dall’analisi dei dati, oggi conosciamo chi sono i nostri clienti e qual è il loro comportamento di acquisto. Questa conoscenza ha cambiato il nostro comportamento sia di comunicazione sia di vendita, con un impatto molto forte e concreto sulla definizione dei nostri obiettivi commerciali. La comprensione della customer experience a livello di singolo cliente, permette di comprendere le interazioni e di procedere alla migliore offerta su misura.”

Dalla gestione della capacità della nave alla gestione del cliente

Ogni viaggio ha le sue motivazioni. E ogni spostamento risponde a esigenze particolari che raccontano la vita delle persone. Il processo di Revenue Management che permetteva di ottimizzare la capacità nave attraverso la gestione della leva dei prezzi è stato il cuore della strategia di business nel settore dei trasporti per un lungo arco di tempo. Oggi, questo approccio è mutato in maniera radicale. L’analisi dei dati ha portato a un cambiamento di tutta la struttura aziendale.

“In particolare – spiega Catani – l’analisi della customer experience ha fatto sì che tutta la struttura si modificasse. Oggi, stiamo portando a maturazione tutto il progetto. Abbiamo creato all’interno della divisione commerciale, un’area che chiamiamo Business Development che ha il compito prioritario di sviluppare i singoli target di clientela, soprattutto quelli più profittevoli nel medio e lungo termine.

La gestione analitica e integrata della base clienti ci permette di creare pacchetti di vendita completi e azioni concrete in coincidenza di periodi dell’anno ad alta o bassa frequentazione, di eventi particolari, come una data significativa o una esigenza specifica per il cliente, magari legata alla sua attività professionale o alla motivazione dello spostamento. Accanto a un approccio più tradizionale del mondo trasporti che mette al centro la gestione della capacità della nave, GNV ha messo al centro la gestione del cliente.” GNV ha scelto VALUE LAB come partner strategico sia nell’implementazione tecnologica sia nella generazione di tutti gli insights dal lato della domanda. “VALUE LAB ha una conoscenza approfondita delle soluzioni SAS – rileva Catani – e questo ci ha permesso di sfruttare subito le funzionalità del prodotto, anche se come azienda non eravamo pronti né a livello di processi né di skill. Inoltre, abbiamo implementato le soluzioni SAS integrandole nella nostra architettura, affrontando più agevolmente tutta una serie di problematiche che ogni processo di integrazione porta con sé.”

Il Partner - VALUE LAB

VALUE LAB ha supportato Grandi Navi Veloci per lo sviluppo e l’implementazione di un nuovo modello di offerta e go-to-market che ponesse il cliente al centro della strategia aziendale. L’analisi del comportamento d’acquisto, dei bisogni ricercati e dell’interazione sui vari canali di contatto si è posta alla base del processo di innovazione, consentendo di identificare diversi profili cliente rappresentativi del mercato e delle opportunità di sviluppo della domanda, anche in termini di gap di offerta. Gli elementi emersi a termine dell’analisi hanno consentito l’introduzione di componenti di servizio, la riconfigurazione delle componenti d’offerta e l’innovazione delle modalità di gestione dei canali che veicolano l’offerta stessa quali il contact center e il web.

Grandi Navi Veloci

Esigenza di Business

Ottimizzare la gestione delle flotte, ridefinire la relazione con il cliente e personalizzare l’offerta per aumentare la profittabilità e la soddisfazione del cliente.

Soluzione

Obiettivi

Migliore gestione del deployment, della custormer experience e del coordinamento delle azioni di marketing tra canali diversi.

 

Articolo tratto da

itasascom Magazine - Digital Edition

1 / 2015

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies. Per questo articolo: Copyright © SAS Institute Inc. All Rights Reserved. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.

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