Finmeccanica: una grande realtà piena di risorse

Quasi 400 società e partecipazioni in tutto il mondo, 74mila risorse da gestire, diversi settori di business delicati e strategici, dalla Difesa e Sicurezza all'Aerospazio, ai Trasporti e all'Energia. Il gigante Finmeccanica è una realtà complessa e articolata, in cui la gestione e valorizzazione delle risorse umane rappresenta un fattore chiave. "Dal 2002 -racconta Roberto Maglione, Direttore Centrale Risorse Umane del Gruppo- Finmeccanica ha praticamente raddoppiato il suo Capitale Umano, quale risultato di due processi: le acquisizioni di società operative nel settore Aerospazio, Difesa e Sicurezza, e la crescita organica del personale, in alcune aree di business, a supporto dei programmi e delle commesse acquisite nel corso degli anni. Questa situazione, tradotta in cifre, ha consentito, dal 2003 ad oggi, la creazione di quasi 16mila posti di lavoro qualificati nei comparti dell'alta tecnologia, in Italia, a fronte di circa 14mila uscite, principalmente per pensionamento: un turnover importante e difficilmente eguagliabile in un periodo così breve".

Aggregare diverse realtà

Tutto ciò ha avuto un impatto importante sulla gestione del personale. "Per capire ciò –precisa Maglione- è necessario tener conto dell'estrema articolazione e complessità del nostro Gruppo, la cui prerogativa è quella di aggregare, attorno ad un nucleo centrale in continua evoluzione, una molteplicità di altre realtà. Uno sforzo "titanico" che presuppone la capacità di coordinare e integrare sotto il profilo operativo le diverse realtà tecnologiche, geografiche, competitive (alcune società acquisite negli anni erano prima nostre concorrenti) e culturali operanti in quasi 400 siti e stabilimenti in tutto il mondo, rispetto alla quale la Funzione Centrale Risorse Umane di Finmeccanica ha avuto un ruolo importante nel mettere in luce le specificità delle diverse realtà, cercando di valorizzare le best practices, facendo convergere tutte le competenze e tutti gli apporti e i contributi verso un comune obiettivo: costruire e consolidare la Corporate Identity del Gruppo". Per fare tutto ciò, è necessario agire su due livelli: quello culturale e quello gestionale.

Accrescere e consolidare la cultura dell'informazione

"Stiamo lavorando -spiega Maglione- per monitorare e affinare progressivamente la qualità dei dati raccolti dalle Società Operative e consolidati a livello di Gruppo, al fine di supportare al meglio scelte e politiche di valorizzazione e ottimizzazione delle risorse umane. E' necessario accrescere e omogeneizzare in tutto il Gruppo la cultura e la sensibilità per la gestione delle informazioni quale leva strategica a supporto del business, asset da gestire e sviluppare per aggiungere concretamente valore a tutte le nostre attività e processi day-by-day".

Unire le Risorse

Sempre sul versante culturale, Finmeccanica opera a livello di Gruppo principalmente attraverso tre eventi annuali di comunicazione, condivisione e coinvolgimento elle persone. "Nel 2004 abbiamo lanciato la Convention dei Dirigenti riunendo tutti gli Executive del Gruppo; abbiamo quindi varato il Premio Innovazione, per incentivare la creatività e l'approccio originale alle sfide professionali tra tutti i dipendenti, e organizzato la manifestazione Seniores, per sottolineare che per noi l'esperienza è valore; da alcuni anni organizziamo inoltre un torneo di calcio internazionale, che coinvolge e aggrega i dipendenti-atleti delle Aziende del Gruppo su base geografica; infine, abbiamo messo a punto il Business Culture Project, una survey di clima diffusa in tutto il mondo in diverse lingue, prezioso e capillare strumento che fornendoci informazioni e prospettive bottom-up ci aiuta a impostare in modo più consapevole e mirato le politiche aziendali e, soprattutto, a consolidare il senso di appartenenza al Gruppo".

Integrare i sistemi

L'altro fronte su cui Finmeccanica ha operato negli anni passati e su cui continua a investire energie e risorse è quello informatico-gestionale. "Il presupposto di una buona gestione -spiega Maglione- è l'accurata conoscenza dei fatti. Per questo serve un'infrastruttura che integri e consolidi, in modo selettivo, i dati presenti nei sistemi informativi delle società operative, in grado, non solo di consentirci la rilevazione e analisi quantitativa dei costi del personale, ma anche di supportare il Knowledge & Human Capital Management, per gestire, sviluppare e valorizzare in modo mirato sia il Top Management che le risorse con potenziale di standing internazionale (i cosiddetti "Talenti") rilevanti e di interesse per il Gruppo".

Una gestione personalizzata

Utilizzando SAP HR come "linguaggio base" anagrafico-professionale, il Gruppo ha adottato applicativi funzionali specialistici, tra cui SAS, per la gestione mirata di alcune fasce di personale, per la valutazione delle competenze manageriali, per il data mining & storage rispetto a certe iniziative strategiche, ecc. "Sempre in considerazione delle diverse culture, tecnologie, mercati di riferimento che caratterizzano le attività del Gruppo, riusciamo a evidenziare, apprezzare e valorizzare le differenze insite al nostro interno, interrogando i sistemi rispetto alle situazioni individuali dei Manager e rappresentandole nelle dinamiche della compensation e dello sviluppo".

La sfida delle complessità

Sin qui, i risultati sono stati positivi. "Finmeccanica -spiega Maglione- è una realtà molto complessa e in continuo divenire, che deve integrare al suo interno situazioni geografiche, di business, di ruoli, organizzativo-societarie diverse. La nostra infrastruttura HR di Gruppo è una sorta di "patchwork" di sistemi: se Finmeccanica, ad esempio, acquisisce il controllo di una società all'estero che opera con sistemi e applicativi diversi dai nostri, per implementare i quali ha magari investito in modo significativo nel corso degli anni, è inevitabile avere un approccio progressivo e realistico per allineare step-by-step la nuova realtà incrementale rispetto alle metriche, standard, policy, reporting, ecc. consolidati negli anni a livello di Gruppo".

 

Il processo di Management Review ci consente di differenziare gli investimenti in rapporto al valore e alle caratteristiche delle risorse e di tradurli in percorsi di carriera mirati, con l'obiettivo di ottimizzare la gestione strategica del nostro portafoglio manageriale.

Roberto Maglione
Direttore Centrale Risorse Umane del Gruppo- Finmeccanica

Potenziare e affinare i sistemi per ottimizzare la gestione

Lo sforzo di Finmeccanica è, quindi, oggi quello di completare e consolidare un adeguato Sistema Informativo HR utile a supportare in modo efficace l’armonizzazione, a livello globale, dei processi e delle metriche HR di Gruppo. “Siamo soddisfatti dell’utilizzo della soluzione SAS per la gestione dei Top Manager, e, animati dalla continua voglia di migliorare, nel futuro puntiamo a ottimizzare la gestione delle risorse, talvolta non semplice proprio in ragione della complessità e dall'estrema articolazione che caratterizza il nostro Gruppo. Dobbiamo essere –conclude Roberto Maglione- progressivi e realistici nel migliorare in modo costante e "sostenibile" le infrastrutture ICT, anche al fine di riuscire a comprendere al meglio, ad esempio nell'ambito del processo di Management Review, come differenziare gli investimenti in rapporto al valore e alle caratteristiche delle risorse, traducendoli in percorsi di carriera mirati, con l'obiettivo di ottimizzare la gestione strategica del nostro portafoglio manageriale"

 

Finmeccanica

Esigenza di Business

Acquisire una rappresentazione unitaria delle Risorse Strategiche del Gruppo, per ottimizzare il processo di Management Review.

Soluzione

SAS Human Capital Management

Benefici

Con la soluzione SAS Human Capital Management, Finmeccanica può fruire in forma efficace e immediata di informazioni sintetiche e costantemente aggiornate delle Risorse, con la possibilità di effettuare analisi di dettaglio con metodi di drill-down.

 

Articolo tratto da

Logo itasascom digital edition

4 / 2009

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies. Per questo articolo: Copyright © SAS Institute Inc. All Rights Reserved. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.

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