Il valore degli analytics per il mondo fashion

Se Coach è famoso in tutto il mondo per le sue borse di alta gamma, lo è anche tra gli operatori del settore per un accessorio altrettanto importante: gli analytics. Come afferma Parinaz Vahabzadeh, Vice Presidente di Global Customer Intelligence & Advanced Analytics presso Coach, "l'innovazione tecnologica e la capacità di gestire e di analizzare i dati hanno rivoluzionato il nostro settore. Tanto che gli ultimi anni hanno prodotto cambiamenti così radicali da risultare impensabili nel recente passato. Soprattutto, i retailer hanno toccato con mano il valore generato dalla conoscenza dei clienti e sono consapevoli che solo gli analytics possono sfruttare tutte le potenzialità di questa conoscenza."

In molti casi, tuttavia, le competenze dei team cui è affidata la responsabilità dell'analisi appaiono mal utilizzate: spesso sono relegati nel ruolo di service provider, che rispondono ai quesiti solo su richiesta, o addirittura vengono consultati quando le decisioni sono già prese. "Ciò di cui abbiamo bisogno – sottolinea Vahabzadeh - e che abbiamo costruito nella nostra azienda è una sorta di think tank analitico che guida le decisioni di business e pone le fondamenta della nostra strategia.

"Secondo una ricerca condotta da SAS, il 27% dei team analitici agiscono come service provider, il 38% come consulenti e il 25% rispondono on demand ai quesiti di business. Se questa è la realtà dei fatti, come costruire quel think tank strategico di cui parla Vahabzadeh? Seguite i suoi cinque consigli e sarete sulla buona strada.

1. Attirare i talenti analitici, ovunque si trovino

Attirare i talenti analitici, ovunque si trovino "Sono sempre stata una fervente sostenitrice della necessità di attirare i talenti dai settori più disparati", confessa Vahabzadeh. "Alcuni dei nostri migliori talenti, ad esempio, provengono dal settore farmaceutico e da quello high-tech. Un talento analitico è un asset prezioso e il nostro primo compito è quello di individuarlo, ovunque si trovi. Insegnare le caratteristiche e i tecnicismi del mondo retail è in un certo senso una questione secondaria."

2. Superare i compartimenti stagni

"Superare le barriere dei silos dipartimentali è uno dei nostri obiettivi," prosegue Vahabzadeh. "Anzi, è parte integrante della nostra strategia di diffondere gli advanced analytics in tutta l'organizzazione. Dato che i processi di business sono già fortemente data driven, il passo successivo è quello di applicare le tecniche analitiche ai problemi di business che sono trasversali alle diverse aree funzionali. Questo significa anche unificare i silos informativi dipartimentali, per fondare le decisioni su una visione olistica della realtà aziendale."

3. Centralizzare il team analitico

Storicamente, nel settore retail le competenze analitiche sono dislocate nelle varie funzioni aziendali per usi specialistici, dalle ricerche di mercato alla customer intelligence, dall'analisi comportamentale alla gestione degli  inventari. Unificare queste competenze in un team virtuale significa che gli analisti sono spinti ad allineare il proprio lavoro agli obiettivi strategici del business. "Il nostro team analitico - conferma Vahabzadeh - riporta al Chief Strategy Officer, che ha anche la responsabilità del marketing. Con la centralizzazione delle competenze, siamo sempre in prima linea nella definizione degli imperativi strategici e operativi dell'azienda e i risultati delle analisi sono il fondamento, e non la conferma, delle decisioni rilevanti per il futuro."

4. Offrire agli analisti un ambiente stimolante

Che cosa chiedono gli analisti? Retribuzione incentivante, senza dubbio. Qualità dei dati, certo. Ma, cosa ancora più importante, sostiene Vahabzadeh, desiderano essere coinvolti su problemi complessi e dimostrare che il loro lavoro è un fattore realmente differenziante per l'azienda. In questo senso, il commitment del top management, volto a supportare e a riconoscere il loro impegno, rappresenta un potente fattore di stimolo.

5. Rompere le barriere tra IT e business

"Le barriere tra analytics e business devono cadere," spiega Vahabzadeh. "A questo scopo incoraggiamo gli analisti a lavorare fianco a fianco con le risorse dei sistemi informativi e queste ultime ad approfondire le tematiche degli analytics. Le barriere sono naturalmente destinate a crollare, quando l'impegno comune è rivolto a risolvere i concreti problemi del business." Per parte sua, il team analitico deve acquisire una profonda conoscenza dei fattori che influenzano il business e individuare gli analytics più adatti da applicare nelle diverse situazioni, in modo da trasformare l'informazione in un vero e proprio asset aziendale.

Esigenza di Business

Costruire una sorta di think tank analitico che guidi le decisioni di business e ponga le fondamenta della nostra strategia.

Soluzione

I retailer hanno toccato con mano il valore generato dalla conoscenza dei clienti e sono consapevoli che solo gli analytics possono far sfruttare tutte le potenzialità di questa conoscenza. Tu a che punto sei?
Vice Presidente di Global Customer Intelligence & Advanced Analytics presso Coach

Parinaz Vahabzadeh
Vice Presidente di Global Customer Intelligence & Advanced Analytics presso Coach


Articolo tratto da

itasascom Magazine - Digital Edition

3/2014

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies. Per questo articolo: Copyright © SAS Institute Inc. All Rights Reserved. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.

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