Report dinamici, visuali e navigabili per l'alta direzione

Controllo di gestione, cost allocation, corporate performance management: analytics e data visualization all'opera per innovare il processo di reporting. E per consentire al top management di monitorare gli indicatori cruciali per il successo del business. Intervista a Roberto Fonso, Chief Information Officer di Banca Popolare di Milano.

Quali sono le finalità del progetto di reporting direzionale?

Compiere un salto in avanti nella produzione e nella diffusione dei report indirizzati ai vertici della banca. Devo però sottolineare che il progetto, definito 'reporting direzionale' solo per comodità interna, va ben al di là della semplice adozione di una tecnologia evoluta per la reportistica. Copre infatti tre ambiti applicativi che sono mission critical per la banca e cioè controllo di gestione, cost allocation e corporate performance management. Nei primi due casi si è trattato di sostituire con soluzioni SAS due applicazioni custom che risultavano ormai obsolete e difficilmente aggiornabili; nel terzo di ripensare radicalmente il processo di monitoraggio e valutazione delle perfomance.

In che senso questi ambiti sono mission critical?

Solo una visione accurata e aggiornata delle variabili che influenzano il business consente al top management di prendere decisioni fondate. Nel caso della cost allocation, ad esempio, lo scopo è quello di valutare il ribaltamento dei costi operativi sulle strutture organizzative della banca. Operazione cruciale e complicata, perché la molteplicità dei prodotti commercializzati dalle unità operative finisce per ostacolare una precisa verifica del costo industriale. Indicatore chiave quest'ultimo per attuare una corretta strategia di pricing.

Torniamo al reporting. Quali criticità hanno spinto a ripensare l'intero processo?

Oltre all'obsolescenza delle procedure di cui parlavo, la maggiore criticità sul piano della reportistica era costituita dall'inconsistenza e dalla disomogeneità dei dati. I report al momento vengono prodotti anche con informazioni provenienti da fonti eterogenee che subiscono rielaborazioni manuali a discapito della qualità e della corretta interpretazione dei dati.

Quali sono tipicamente i contenuti dei report?

Sono i più vari e spaziano dall'andamento della redditività al totale della raccolta a breve e a medio termine, dalle variazioni della liquidità fino alle dinamiche degli impieghi suddivisi per macrosegmento, cioè corporate, retail e private, e per dimensione geografica. La frequenza nella produzione dei report dipende ovviamente dalla tipologia di variabile in esame. Nel senso, ad esempio, che l'analisi delle raccolte o delle masse amministrate avviene con cadenza giornaliera, mentre la valutazione della redditività, che comporta il calcolo degli ammortamenti e degli accantonamenti, viene effettuata su base mensile.

Il Partner - Deloitte Consulting

Deloitte Consulting è la divisione di consulenza manageriale del network Deloitte che supporta le aziende con l’obiettivo di conseguire i migliori livelli di performance, secondo un’ottica di Executable Strategy. Deloitte ha supportato BPM nel disegno della nuova reportistica direzionale e dell’ambiente di Performance Management, nella revisione dei modelli di contabilità analitica e di rendicontazione gestionale (Rete Commerciale e Finanza) e nella definizione del nuovo modello di Cost Allocation. Le soluzioni SAS, combinate alle competenze di Deloitte,hanno consentito la realizzazione di un framework di Controllo di Gestione e Pianificazione integrato, che abilita un governo analitico dell’informativa gestionale da parte della Banca, allineato a quello delle best practice del contesto bancario.

E quali le linee di business coinvolte?

L'analisi dei requisiti di business ha visto il coinvolgimento sia del controllo di gestione, che è l'owner del progetto sia delle funzioni aziendali che, per così dire, alimentano le basi dati su cui poggia la reportistica. Mi riferisco in particolare al risk management, per le tematiche di esposizione al rischio di mercato, operativo e di credito, all'area crediti per prestiti, mutui e finanziamenti e alla funzione commerciale per la raccolta e gli impieghi. Il loro contributo è stato fondamentale per definire nel dettaglio il layout dei report in termini di indicatori, campi, viste.

Che cosa vede praticamente il top manager sul proprio schermo?

Tocchiamo qui il tema dei Visual Analytics. Nel ripensamento complessivo del reporting, abbiamo avvertito la necessità di offrire al management strumenti che fossero sintetici e dinamici, capaci di coniugare viste sintetiche degli indicatori con la navigazione e il drill-down dei dati. Abbiamo così acquisito SAS Visual Analytics, su cui sarà incentrata la reportistica indirizzata all'alta direzione. Anche se questa componente è ancora in fase di installazione, abbiamo già realizzato qualche prototipo che ha registrato una rispondenza estremamente positiva da parte del top management.

In termini generali, con i Visual Analytics vi proponete di rendere gli utenti business più autonomi nelle loro analisi?

Distinguerei tra due tipologie di utenti, cioè alta direzione e analisti high level. Con i Visual Analytics, i top manager dispongono di report navigabili, ma in qualche misura preconfezionati. Nel senso che possono effettuare operazioni di drill-down, visualizzare trend, analizzare serie storiche o esplorare i dati in modo dinamico, ma non possono ovviamente lavorare su informazioni che non esistono nelle basi dati. Gli analisti high level, per parte loro, non agiscono sui report, ma utilizzano la tecnologia per condurre analisi sofisticate sulle basi dati o sui datamart che essi stessi creano a seconda delle necessità. Resta comunque il fatto che anche questi ultimi possono beneficiare della rapidità elaborativa e della flessibilità nella presentazione dei risultati offerte dai Visual Analytics.

Nell'era dei big data, è importante la navigazione grafica delle informazioni?

Dobbiamo innanzitutto intenderci sul significato di big data. Se intendiamo grandi volumi di dati, come i milioni di record che stanno alla base del nostro reporting, ritengo che la tecnologia in-memory che sta alla base dei Visual Analytics sia indubbiamente fondamentale per esplorare le informazioni in modo efficiente e per ottenere risultati in tempi brevi. Se invece intendiamo i dati multimediali e non strutturati, come testi, immagini, blog, che si trovano sui social media, nutro qualche perplessità sul loro diretto sfruttamento a fini economici. Sia per l'incertezza correlata con i reali redattori ei contenuti, sia per la difficoltà di elaborazione data l'eterogeneità dei formati, sia per le norme stringenti sulla privacy vigenti in ambito bancario. Altra cosa ancora è tracciare con strumenti analitici quello che i clienti dicono di noi. In questo caso, la capacità di ascoltare il mercato è il presupposto per calibrare le strategie e per confezionare offerte commisurate ai reali bisogni delle persone.

Banca Popolare di Milano

Esigenza di Business

Scarsa coerenza e disomogeneità dei dati, provenienti da fonti eterogenee, alta probabilità di errore a causa delle rielaborazioni manuali e staticità dei report per l'analisi degli indicatori chiave in aree mission critical come controllo di gestione, cost allocation e corporate performance management.

Soluzioni

Benefici

Report basati su dati omogenei e consistenti.

La probabilità di errore, correlata con l'elaborazione manuale dei dati, è diminuita grazie all'automazione delle procedure.

I top manager hanno una visione complessiva dell'andamento del business facile e intuitiva.

Roberto Fonso, Banca Popolare di Milano

Roberto Fonso
Chief Information Officer, Banca Popolare di Milano

Articolo tratto da

itasascom Magazine - Digital Edition

3 / 2014

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies. Per questo articolo: Copyright © SAS Institute Inc. All Rights Reserved. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.

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