La competizione si gioca sulla qualità del servizio

A 13 anni dalla liberalizzazione, quali sono le dinamiche del mercato energetico nazionale? Quali gli effetti del contesto economico? E quali sono le principali criticità che una multiutility si trova oggi a fronteggiare? Abbiamo rivolto queste domande a Paolo Gallo, Amministratore Delegato di Acea SpA, che, per la responsabilità che ricopre e per la sua esperienza nel settore (è stato tra l'altro Amministratore Delegato e Direttore Strategie di importanti player italiani e multinazionali), occupa sicuramente un posto privilegiato di osservazione.

Quali sono le dinamiche attuali del mercato energetico nazionale?
È una situazione per certi aspetti paradossale. Dalla liberalizzazione del mercato avvenuta nel 1999, gli operatori hanno investito circa 25 miliardi di euro nel rinnovamento del parco termoelettrico e idroelettrico, che è oggi uno dei più efficienti in Europa. D'altro canto, le fonti rinnovabili hanno registrato una vera e propria esplosione, grazie a un sistema particolarmente generoso di incentivazione. E basti pensare che oggi nella Borsa elettrica il picco dei prezzi non coincide più con le ore di massimo consumo delle realtà produttive, ma con lo spegnimento serale degli impianti fotovoltaici. Da un lato quindi, registriamo una sovra-capacità produttiva, e dall'altro, per effetto della crisi, una diminuzione dei consumi industriali e residenziali come mai si era verificata in passato.

Eppure il prezzo dell'energia è in Italia tra i più alti d'Europa…
Paesi europei come Francia, Germania e Spagna possono contare su un mix produttivo che vede una quota consistente di nucleare e di carbone. Nel nostro caso, niente nucleare, poco carbone e sostanzialmente cicli combinati a gas: è il costo della materia prima a spingere in alto i prezzi. Resta il fatto che se gli operatori italiani non avessero compiuto massici investimenti nel rinnovamento tecnologico del parco produttivo, come dicevo, i prezzi sarebbero ancora più elevati.

Quali sono oggi le criticità per una multiutility come Acea?
Una parte rilevante della nostra attività, e mi riferisco alla distribuzione dell'elettricità e dell'acqua, si svolge sul mercato regolato, soggetto cioè al controllo dell'Autorità per l'Energia Elettrica e il Gas. Per dare un ordine di grandezza, circa il 75% della nostra marginalità deriva dal mercato regolato e il resto da quello libero. Su entrambi i fronti, la criticità maggiore è correlata con le difficoltà del contesto economico che sta vivendo il paese. Difficoltà che si manifestano in una sofferenza diffusa sul versante del credito e in un allungamento dei tempi di pagamento da parte dei clienti.

 

Oggi la competizione si gioca non tanto sul prezzo della commodity, quanto sulla qualità del servizio che l'operatore è in grado di offrire al cliente.
Paolo Gallo, Amministratore Delegato di Acea SpA

Paolo Gallo
Amministratore Delegato
Acea

Per quanto concerne il mercato libero, qual è l'elemento di differenziazione competitiva?
Credo che oggi la competizione si giochi non tanto sul prezzo della commodity, che pure continua a essere un fattore rilevante, quanto sulla qualità del servizio che l'operatore è in grado di offrire al cliente. Qualità che, ad esempio, si manifesta nella correttezza delle bollette, puntualità di invio delle fatture, efficienza e competenza degli operatori del call center, disponibilità di sportelli per i clienti. Da questo punto di vista, i sistemi informativi hanno un ruolo importante da svolgere, perché solo un sistema evoluto di CRM può metterci in grado di conoscere le esigenze dei clienti e di fornire risposte adeguate e puntuali.

 

Anche la personalizzazione dell'offerta può essere una leva competitiva?
Un'offerta mirata può essere determinante nel caso dei clienti business. Per quanto concerne i clienti residenziali, più che la varietà e l'articolazione della proposta credo siano importanti la chiarezza e la trasparenza dell'offerta.

In ogni caso, la conoscenza del cliente può influire positivamente sui ricavi?
Se questo è vero in termini generali, nel nostro caso esiste però una ulteriore attenzione: secondo le regole dell'Autorità, infatti, la conoscenza acquisita nel dialogo con i clienti del mercato libero non può essere condivisa con le realtà che operano nei settori regolati, cioè nella distribuzione di elettricità e acqua. Questo significa, ad esempio, che Acea Distribuzione non può condividere con Acea Energia i dati relativi ai clienti e che i sistemi informativi delle due realtà devono procedere su binari paralleli e separati. In effetti, un'attività che ha assorbito consistenti risorse negli ultimi due anni è stata proprio l'implementazione di un nuovo sistema IT che fosse in grado di separare in modo netto le operazioni di Acea Distribuzione da quelle di Acea Energia (mercato tutelato e mercato libero). Se si pensa che il nostro parco clienti è di poco inferiore ai 2 milioni, si capiscono le difficoltà insite in questa operazione: grazie allo sforzo congiunto del nostro personale dell’ICT e di Acea Energia stiamo superando i problemi che si sono generati a seguito dell’avvio di questi nuovi sistemi e che hanno determinato un peggioramento nella qualità del nostro servizio.

Il margine è fatto dai ricavi e dai costi. Anche il contenimento dei costi è una leva gestionale su cui puntare?
Con l'ultimo piano industriale abbiamo avviato un processo importante di riduzione dei costi a parità di perimetro, anche nell'area dei sistemi informativi. Abbiamo varato un progetto per una migliore pianificazione delle iniziative ICT, attraverso l'ottimizzazione del portafoglio progetti e della gestione e misurazione degli investimenti in termini di costi e benefici, con l'obiettivo finale di conseguire maggiore efficienza sul piano dei costi e di offrire ai clienti la massima qualità del servizio.

Il contenimento dei costi passa anche attraverso la standardizzazione e la razionalizzazione dei processi?
Ho parlato di centralizzazione dei sistemi informativi, ma l'attività di revisione e di standardizzazione ha investito anche altre aree, prime fra tutte gli acquisti e la pianificazione e controllo. Dal momento che il ventaglio delle nostre attività spazia dalla distribuzione di energia al servizio idrico integrato, fino al trattamento e alla valorizzazione dei rifiuti, è chiaro che la standardizzazione dei processi è una leva cruciale non solo per ridurre i costi, ma anche per valutare l'andamento economico delle diverse realtà con criteri comuni.

Quindi, informazioni e Analytics come strumenti decisionali?
Abbiamo centralizzato l'attività di pianificazione e controllo anche per offrire alle nostre società operative un servizio migliore in termini di verifica delle performance, consuntivazione dei costi e capacità di prevedere l'evoluzione del business. E questa capacità di analisi e di previsione poggia innanzitutto sulla disponibilità di dati certi e standardizzati, oltre che sulla valutazione dello scenario di mercato e del contesto economico. Oggi, entro i primi sette giorni del mese abbiamo un report completo e consuntivo dell'Ebitda di tutte le società operative e, con cadenza almeno semestrale, siamo in grado di effettuare un'attività di ri-previsione sull'andamento annuale che risulta determinante per decidere eventuali azioni correttive e di miglioramento.

Può darci una sua definizione di Analytics?
Penso a un sistema capace da un lato di fornire in tempi brevi una sorta di executive summary sulle dinamiche del business, attraverso KPI che possono variare in funzione del contesto economico e di mercato. E dall'altro è capace di offrire una visibilità di dettaglio sui singoli indicatori, qualora risultassero necessari ulteriori approfondimenti. A ciò aggiungo una considerazione personale. La discriminante non è tanto la ricchezza o la potenza funzionale che un sistema IT possiede sulla carta, quanto la capacità di calare questa ricchezza nella realtà concreta dell'azienda, di "deliverare" insomma una soluzione che risponda agli effettivi bisogni del business.

 

Acea, tra le prime multiutility italiane

Un sistema idrico integrato che serve una popolazione di oltre 9 milioni e mezzo di persone, nel Lazio, in Toscana, in Umbria e in Campania. Oltre 11 TWh di elettricità distribuiti nella città di Roma e circa 16 TWh venduti sul mercato energetico (libero e tutelato). Circa 600mila tonnellate l'anno di riἀuti gestiti. Bastano queste poche cifre a confermare il posizionamento di Acea che, quotata in Borsa nel 1999, è oggi il primo operatore nazionale nel settore idrico e tra i principali player italiani nella distribuzione e vendita di elettricità e nel trattamento dei rifiuti. La gamma di interventi spazia dai servizi idrici integrati (acquedotto, fognatura e depurazione) alla produzione di energia da fonti rinnovabili, dalla distribuzione e vendita di elettricità allo smaltimento e alla valorizzazione energetica dei rifiuti.

Acea

Esigenza di Business

Migliore pianificazione delle iniziative ICT, attraverso l'ottimizzazione del portafoglio progetti e della gestione e misurazione degli investimenti in termini di costi e benefici, con l'obiettivo finale di conseguire maggiore efficienza sul piano dei costi e di offrire ai clienti la massima qualità del servizio.

Soluzione

Benefici

Una definizione di Analytics, secondo Paolo Gallo: un sistema capace di fornire in tempi brevi una sorta di executive summary sulle dinamiche del business, e di offrire una visibilità di dettaglio sui singoli indicatori. A ciò aggiungo una considerazione personale. La discriminante non è tanto la ricchezza o la potenza funzionale che un sistema IT possiede sulla carta, quanto la capacità di calare questa ricchezza nella realtà concreta dell'azienda, di “deliverare” insomma una soluzione che risponda agli effettivi bisogni del business.

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