Kannattavuuden tähden

Kustannus- ja kannattavuuslaskentaratkaisu on noussut tärkeäksi osaksi Stora Enso Fine Paperin johtamisjärjestelmää. Sillä on merkittävä rooli strategisessa päätöksenteossa ja liiketoiminnan ohjauksessa. Nyt samaa ratkaisua ollaan ottamassa käyttöön myös metsäjätin Newsprint & Book Paper ja Magazine Paper -liiketoiminta-alueilla.

Pyrkimyksenä on ollut integroida talousfunktio niin strategiseen kuin tämän hetken toiminnanohjaustakin koskevaan päätöksentekoon.

Arto Rämö
Senior Vice President, Business Control & IT, Stora Enso Newsprint & Book Paper

Koko metsäteollisuuden tavoin myös Stora Enso toimii nykyisin erittäin haastavassa ja vaikeassa toimintaympäristössä.

Kysymys on muun muassa energian ja puuraaka-aineen hinnannoususta. Stora Ensoa ovat koskeneet erityisen lujasti Venäjän raakapuulle asettama uhka vientitulleista, koska sen puunkäytöstä noin 20 prosenttia on nojannut tuontipuuhun Venäjältä. Tullien astuminen täysimääräisinä voimaan ensi vuonna uhkaa lopettaa puuntuonnin Venäjältä kokonaan.

Monilla tuotesegmenteillä myyntihinnat paikallisessa valuutassa ovat pysyneet entisellään tai nousseet, mutta euromääräisesti laskeneet. Kaukomaihin suuntautuvan viennin kannattavuutta on heikentänyt myös rahtikustannusten lisääntyminen energian hinnannousun vuoksi.

Eurooppalainen paperiteollisuus onkin pyrkinyt myymään yhä enemmän euroalueelle. Se on osaltaan estänyt kustannusten nousun siirtämistä hintoihin – etenkin, kun Eurooppa on muutenkin paperin ylituottaja. Stora Enso pyrkii sopeutumaan kysyntätilanteeseen ja kustannusten nousuun vähentämällä ja keskittämällä kapasiteettiaan. Se julkisti lokakuussa 2007 päätöksensä sulkea pysyvästi Summan Paperitehtaan, yhden paperikoneen Anjalan tehtaalla sekä Kemijärven ja Norrsundetin sellutehtaat.

Kontrollifunktiosta johdon liiketoimintakumppani

Kustannus- ja kannattavuustiedolla on päätöksenteossa entistäkin merkittävämpi rooli, kun Stora Ensossa tutkitaan eri vaihtoehtoja ja arvioidaan, mitä tapahtuu, jos toimitaan toisin kuin tähän asti. "Talousfunktion tai kontrollifunktion mukanaolo päätöksenteossa on intensiivistä,
ja intensiivisyys on vahvasti etupainotteista", sanoo Arto Rämö, Senior Vice President, Business Control & IT, Stora Enso Newsprint & Book Paper.

Strategisten päätösten tueksi on tuotettu laskelmia huomattavasti ennen päätöksentekoa. Esimerkiksi puun hinnannousun aiheuttamien menetysten minimoimiseksi tehtyjä laskelmia ei tehty vain senhetkisestä tilanteesta, vaan huomioon tuli ottaa myös markkinoiden ja muiden tekijöiden tuleva kehitys, jotta jäljelle jäävät yksiköt pysyisivät kilpailukykyisinä myös pitkällä aikavälillä. "Se oli erittäin intensiivistä erilaisten skenaarioiden läpikäyntiä, jotta osaisimme tehdä oikeita päätöksiä", Lundell kertoo.

Pelkän taloustiedon varassa yrityksen toimintaa ei toki Rämön mukaan suunnitella, mutta taloustieto tukee vahvasti suunnittelua. "Pyrkimyksenä on ollut integroida talousfunktio niin strategiseen kuin tämän hetken toiminnanohjaustakin koskevaan päätöksentekoon", hän toteaa.

Nimenomaan kontrollifunktion tehtävänä on Rämön mukaan toimia Stora Ensossa johdon liiketoimintakumppanina siinä missä perinteinen taloushallinto pyörittää jokapäiväistä taloushallintoa.

Osaksi johtamisjärjestelmää

Stora Enso Fine Paper alkoi jo vuonna 2002 kehittää kustannus- ja kannattavuuslaskentaa Oros-järjestelmällä, joka siirtyi yrityskaupan myötä SASille ja sai tuolloin nimekseen SAS Activity Based Costing. Fine Paperissa laskentaratkaisu puolestaan sai jo projektin aikana nimen Sting.

Tietohallinnon näkökulmasta kyse oli alun perin pilottityyppisestä kehityshankkeesta, joka ei Fine Paperin Jarmo Häyrysen, Vice President, Business Processes and IT, mukaan ollut liian kallis eikä syönyt liikaa it-resursseja.

Ratkaisu nousi siivilleen, ja siitä tuli Häyrysen mukaan keskeinen osa silloisen Fine Paper -divisioonan, nykyisen liiketoiminta- alueen, johtamisjärjestelmää. Vastaavaa ei Häyrysen mukaan ole tapahtunut koskaan muulloin hänen yli 25-vuotisen ituransa aikana.

"It:llä on hoidettu tilauksia, laskuja, palkkoja ja sen tapaisia asioita. Jo 20 vuotta sitten puhuttiin Management Information Systemseistä ja muusta, mutta koskaan emme sitä ihmettä nähneet, että ne olisivat kasvaneet osaksi johtamisjärjestelmää. Tässä Stingin tapauksessa näin kuitenkin tapahtui", hän kertoo.

Ymmärrystä ja läpinäkyvyyttä

Sting-järjestelmän tarkoituksena on ollut Rämön mukaan sekä lisätä läpinäkyvyyttä että parantaa tietoa Fine Paperin kustannustekijöistä ja kannattavuudesta niin tuotteiden, asiakkaiden kuin markkinoidenkin näkökulmasta.

Järjestelmän avulla luotiin yhdenmukainen ja läpinäkyvä laskentakäytäntö, joka kertoo, miten kustannukset ja pääomat kertyvät arvoketjun eri vaiheissa ja miten tuotot kohdistuvat niille.

"Se mahdollisti uudenlaisen liiketoiminnan johtamismallin, joka perustuu tuotteiden loppukäyttösegmenttien ohjaukseen vastakohtana perinteiselle kirjanpitoyksiköiden ohjaukselle eli tehdaskohtaiselle ajattelumallille", Lundell toteaa.

Stora Ensossa oli Rämön mukaan Enson ja Storan yhdistymisestä lähtien tavoitteena johtaa hienopaperiliiketoiminnassa kahta eri yksikköä, päällystettyä ja päällystämätöntä hienopaperia. Rakennetta oli kuitenkin haastavaa saada toimivaksi, koska yksiköille oli erittäin hankala laskea aitoa, yksiselitteistä kannattavuutta.

"Nyt organisaatiovastuualueet ovat meillä muuttuneet, ja kyseisille vastuualueille on pystytty aivan täysin avaamaan kannattavuudet, jotka aiemmin synnytettiin tehtaiden kautta. It ei enää ollut pullonkaula organisoitumista ja toiminnan ohjausta koskien, vaan se päinvastoin mahdollisti suunnitelmien toteuttamisen."

Rämö toimi Stingin käyttöönoton aikana Fine Paperin controllerina ja oli liiketoiminnan puolella kehityshankkeen omistaja. Sittemmin hän hyödynsi järjestelmää myös Fine Paperin Office-yksikössä ennen kuin siirtyi viime syksynä Newsprint & Book Paper -liiketoiminta-alueelle.

Kustannushajonta yllätti

Stingillä tehdyt kustannus- ja kannattavuuslaskelmat ovat Rämön mukaan joissain asioissa vahvistaneet perinteisiä käsityksiä, joissain taas tuottaneet täysin niiden vastaisia lukuja. Joitakin myyttejä on murtunut.

"Ratkaisun avulla todettiin, että tuotantoprosessissa tehtävillä ylimääräisillä toiminnoilla on selvä hintalappunsa. Uutta oli se, kuinka kallista se saattoi olla. Kustannusten hajonta oli huomattavasti suurempi kuin koskaan oli osattu arvioida."

Lundellin mukaan standardikustannuslaskenta eli keskiarvoihin perustuva johtamismalli toimii kohtuullisen hyvin, kun tuote on riittävän standardi. Fine Paperissa kuitenkin opittiin, että sen tuotteet eivät ole riittävän standardeja ainakaan kustannuskertymältään.

"Emme olleet ollenkaan ymmärtäneet, kuinka paljon meillä on todellista tuotekustannushajontaa, ja siksi emme olleet edes pyrkineet hinnoittelemaan tuotteita sen mukaan."

Stingin avulla tehdyt havainnot johtivatkin merkittäviin muutoksiin Fine Paperin molemmilla liiketoiminta-alueilla. "Päällystämättömissä papereissa tuotantoa keskitettiin ja tuotteita vähennettiin. Päällystetyissä muutettiin jakelukanavapäätösten ja jakelun kautta yksiköiden markkina- allokaatioita ja tuotantosyklejä tai tuotantotapaa", Rämö kertoo.

Tuotannonsuunnittelua ja koko toimitusketjua pyrittiin optimoimaan. Kun jotain tuotteita ei haluttu karsia pois tuotetarjonnasta, mietittiin, kuinka niitä kyettäisiin tuottamaan tehokkaammin. "Tähän liittyi tuotteiden erilaistaminen arvoketjussa mahdollisimman myöhään, minkä arvoa ei ollut aiemmin pystytty näkemään", Lundell sanoo.

Positiivinen kierre

Stingistä rakennettiin Rämön mukaan järjestelmä, joka tukee ennen kaikkea strategista päätöksentekoa ja liiketoiminnan ohjausta. Sen tavoitteena ei ollut kustannusten alentaminen, vaan kannattavan ja kannattamattoman toiminnan tunnistaminen, jotta toimintaa voitaisiin muuttaa ja katteita parantaa. "Metsästimme niitä seikkoja, joihin vaikuttamalla voimme vaikuttaa tuotantoprosesseihin tai jakeluun."

Johtamisjärjestelmän osaksi Sting Rämön mukaan nousi, koska sen avulla saavutettiin nopeasti konkreettisia, euromääräisiä hyötyjä, jotka synnyttivät linjaorganisaatiossa imun. Kun imua oli tarpeeksi, laskentaprosessia päästiin kehittämään eteenpäin. "Syntyi positiivinen kierre, joka lähti pienistä asioista. Tämän kautta ratkaisu sai lisää luottamusta, ja lukuja alettiin käyttää muussakin kuin kuukausittaisessa tai neljännesvuosittaisessa tulosseurannassa."

Sting muutti merkittävästi Fine Paperin kontrollifunktion roolia, koska se tuotti aivan uudenlaista kustannus- ja kannattavuustietoa. Sen avulla mietittiin, mitä tapahtuu, jos toimitaan tietyllä tavalla, ja miten asioita voitaisiin tehdä paremmin. Myöhemmin Stingin avulla myös seurattiin, miten toiminnan kehittäminen vaikutti lukuihin.

"Merkittävin muutos oli, että controllerit tulivat vahvasti mukaan suunnittelemaan toimintaa, kun aiemmin controllerien roolina oli lähinnä todeta, mikä oli tehtyjen päätösten seuraus", Rämö toteaa.

Uusille liiketoiminta-alueille

Loppusyksyn ja alkuvuoden aikana Fine Paperin Sting-järjestelmä on nyt siirretty uutta sukupolvea edustavaan SAS® Activity- Based Management -ratkaisuun juohevasti sujuneessa migraatioprojektissa.

Migraatiolla tavoitellaan laskentaprosessin nopeuttamista, tiedon laadun parantamista manuaalisia työvaiheita minimoimalla, parempaa skaalautuvuutta sekä mahdollisuutta keskittyä entistäkin enemmän analyysien hyödyntämiseen laskentarutiinien pyörittämisen sijasta.

"SAS ABM antaa myös huomattavasti paremmat valmiudet kehittää Sting-järjestelmää eteenpäin tietotekniikan mahdollisuuksia hyödyntävään suuntaan", korostaa alkuperäisen Sting-hankkeen projektipäällikkönä toiminut Sami Muhonen, Manager, Sting & Business Analytics.

Stora Enso on myös käynnistänyt migraatiossa vankistuneen Stingin käyttöönoton Newsprint & Book Paper ja Magazine Paper -liiketoiminta-alueilla. Vappuun mennessä toteutuvan käyttöönoton jälkeen järjestelmä kattaa reilun 6 miljardin euron liiketoiminnan eli lähes puolet koko konsernin liiketoiminnasta. "Uskon vahvasti, että ratkaisulla on hyvät mahdollisuudet kasvaa edelleen Stora Enson sisällä, jos roll-out sujuu asianmukaisesti ja ratkaisun kanssa päästään stabiiliin tilanteeseen uusilla alueilla", Häyrynen toteaa.

Yksi laukaiseva tekijä ratkaisun käytön laajentamiselle on Rämön mukaan läpinäkyvyyden luominen sekä arvoketjun kustannuskertymän ja kannattavuuden seuraaminen konsernitasolla. Myös roll-out-hankkeen omistajuus ja jatkossa Sting-järjestelmän ylläpito on nyt siirtynyt konsernitasolle.

Viime syksynä Newsprint & Book Paperiin siirtynyt Rämö odottaa itsekin, että saa jälleen Sting-järjestelmän käyttöönsä. "Välillä on tuntunut hieman orvolta, kun on joutunut pieniäkin asioita kyselemään jostakin. Keskitettyä tietoa kaivataan kyllä oikeasti lisää", hän sanoo.

Storaenso-logo

Liiketoimintahaaste

Energian ja puuraaka-aineen hinnannousu aiheuttavat paineita metsäteollisuudessa. Päätöksenteon tueksi tarvittiin tarkkaa tietoa arvoketjun kustannuksiin ja kannattavuuteen vaikuttavista tekijöistä. Etupainoitteisella kustannus- ja kannattavuustiedolla on päätöksenteossa entistä merkittävämpi rooli.

Ratkaisut

Stora Enso Fine Paper otti käyttöön SASin Activity Based Management -ratkaisun, joka nostettiin lopulta keskeiseksi osaksi johtamisjärjestelmää.

Hyödyt

Ratkaisun avulla päästään kiinni kannattamattomiin toimintoihin ja saadaan parannettua katteita. Valmistuprosessin tehostaminen näkyy kustannussäästöinä. Yhdenmukainen ja läpinäkyvä laskentakäytäntö mahdollistaa uudenlaisen, loppukäyttösegmenttien ohjaukseen perustuvan johtamismallin. Strateginen päätöksenteko ja toiminnan kehittäminen tehostuvat, kun laskelmat päätösten tueksi saadaan tarkasti ja hyvissä ajoin.

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies.

Back to Top