Finnair toteuttaa strategiaansa analytiikan siivittämänä

Finnair aikoo menestyä lentoyhtiöiden kovenevassa kilpailussa tarjoamalla parhaat yhteydet Euroopan ja Aasian välillä. Finnairin liiketoimintojen kehitysjohtaja John Carlander kertoo, miten yhtiö aikoo päästä tavoitteeseensa. Yksi menestysreseptin tärkeimmistä raaka-aineista on analytiikka.

Analytiikka on suuressa roolissa Finnairin kaikissa toiminnoissa. John Carlanderin mukaan lentoyhtiöt ovat luonteeltaan monimutkaisia, ja niiden johtaminen on monisäikeinen yhdistelmä lukemattomia erilaisia asioita.

”Minusta on paljon oudompaa, että niin moni laukku päätyy oikeaan määränpäähän, kuin että jokunen joskus katoaa. Lentoyhtiön arjessa yksinkertaisetkin asiat ovat monimutkaisia”, Carlander naurahtaa.

Katsoopa lentoyhtiöiden toimintaa mistä perspektiivistä tahansa, on selvää, että toimialalla tarvitaan erittäin suuria määriä tietoa sekä tiedon tehokasta analysointia. Jotta lentokone pääsee lähtemään ajoissa, täytyy lukemattomien pienten palasten loksahtaa kohdalleen matkustajien, matkatavaroiden ja koneen tarkastuksesta koneen siivoamiseen, tankkaamiseen, lastaamiseen ja ruokatarjoilun järjestämiseen. Esimerkiksi lennon myöhästymisen syy saattaa näyttää selvältä, mutta todellisen syyn selvittämiseen tarvitaankin suuri määrä dataa ja analysointia. Vaihtoehtona on arvata, mikä meni pieleen ja käyttää resursseja arvatun myöhästymisen aiheuttajan korjaamiseen, jolloin samat virheet saattavat toistua ja resurssit valua hukkaan.

Analytiikalla järkeviä päätöksiä

Finnairin strategia on toimia siltana Euroopan ja Aasian välillä, eli kuljettaa ihmisiä sekä rahtia Euroopan ja Aasian välillä, Helsingin kautta. Strategia edellyttää, että Finnair tarjoaa yhdessä kumppaniensa kanssa käteviä siirtymiä lähes missä päin maailmaa tahansa. Finnair käyttää SAS Instituten analytiikkatyökaluja liikenne- ja matkustajavirtojen ennustamiseen. Yhtiö haluaa tietää, kuinka moni matkustaja on kiinnostunut mistäkin reittivaihtoehdosta. Erityisen tärkeää on selvittää, kuinka moni matkustaja on kiinnostunut Helsingin läpi kulkevista lentoyhdistelmistä.

”Meidän täytyy saada tietää, milloin kysyntää on tarpeeksi uuden reitin avaamiseen, ja kuinka suuren markkinaosuuden voisimme napata itsellemme. Markkinaymmärrys on kaiken keskiössä – voit joko kerätä mahdollisimman paljon tietoa ja analysoida sitä parhaasi mukaan, tai arvata mutu-tuntumalla”, Carlander painottaa.

Finnairilla panostetaan järkevään päätöksentekoon, jonka tehokas analytiikka mahdollistaa. Ennen vuotta 1995 kaikilla kansallisilla lentoyhtiöillä oli kotimaissaan monopoli, ja tuottavuutta pystyi parantamaan nostamalla lentojen hintoja. Nykyisessä tiukassa kilpailutilanteessa markkinat säätelevät hintoja. Carlanderin mukaan tärkeintä on ymmärtää omaa liiketoimintaa mahdollisimman hyvin, ja analysoida kerätty tieto tehokkaasti. Vain silloin tiedosta tulee arvokas työkalu. Analytiikan avulla pystytään välttämään typerät päätökset, mutta Carlander muistuttaa, että lentoyhtiöiden päätöksenteossa on aina mukana hieman arviointia ja arvailua.

Oikeanlainen hinnoittelu avainasemassa

Finnairin on osattava optimoida hintansa, eli päättää mikä on paras hinta tietylle lennolle, tiettyyn aikaan, tietystä paikasta toiseen, tietyllä varaushetkellä. Lisäksi on osattava erilaisten kohderyhmien, kuten työmatkailijoiden, tyypilliset tarpeet. Finnair haluaa myös säilyttää paikkoja myöhäisille varaajille.

”Emme halua seisottaa koneitamme maassa, sillä se tulee meille kalliiksi. Pyrimme tarjoamaan juuri niitä lentoja, joille on kysyntää, ja hinnoittelemaan ne oikealla tavalla. Analytiikan avulla ymmärrämme, miksi ihmiset menevät tiettyyn paikkaan tiettyyn aikaan, jolloin voimme hyödyntää koneitamme tehokkaammin”, Carlander toteaa.

Analytiikkatyökalujen käyttöönotossa Carlander painottaa iteratiivisen lähestymistavan tärkeyttä. Aluksi tulee analysoida tarkkaan, millaiset tarpeet yrityksellä on, ja sen jälkeen lähteä rakentamaan muutosta askel kerrallaan. Kun oikeat työkalut on valittu, niitä täytyy testata ja muokata tarpeen mukaan.

”Kun esimerkiksi avaamme uuden reitin, markkinoimme ja myymme sitä vuoden ennakkoon. Meidän täytyy uskaltaa odottaa tarpeeksi pitkään voidaksemme todella arvioida reitin menestyksen. Reitin kysynnän jäädessä pieneksi, on kaikkien etu, että sen lentäminen lopetetaan. Jos lennämme kannattamatonta reittiä, on riskinä, että kustannukset siirtyvät kuluttajien maksettavaksi jollekin toiselle reitille, ja sen haluamme välttää”, Carlander selventää.

Kasvua Aasiasta

Carlanderin mukaan avoin maailma tekee lentomatkustuksesta mielenkiintoisempaa, ja liikenteen määrä lisääntyy. Hän näkee alan kasvussa kuitenkin piilevän myös ongelmia.

”Lentomatkustus on aina ollut haluttu sijoituskohde, sillä ala nähdään kovin seksikkäänä. Osa alan uusista tulokkaista tekee kilpailutilanteelle hyvää, mutta osa tulee peliin turhan innokkaina, vain huomatakseen, ettei uusi idea kannakaan. Liian tiukka kilpailu voi heikentää alan pitkäjänteistä kehitystä”, Carlander toteaa.

Vuonna 2010 Finnair lähti toteuttamaan kymmenvuotissuunnitelmaa, jonka tavoitteena on tuplata Aasian reittien liikevaihto. Carlanderin mukaan Finnair on hyvässä vauhdissa, ja hän uskoo, että tavoitteisiin on mahdollista päästä. Yhtiöllä on viisi selvää kehitystehtävää: 1. Finnairin on kehitettävä kilpailukykyään ja pienennettävä kustannuksiaan, 2. yhtiön täytyy pystyä kasvamaan kannattavasti, 3. palvelun täytyy olla erinomaisella tasolla, 4. kumppanuudet on hyödynnettävä taitavasti, ja 5. Finnairin on keskityttävä ydinliiketoimintoihinsa.

”Johdon on pyrittävä pitämään huolta, että jokainen ymmärtää yhteiset tavoitteet ja niiden tärkeyden. Silloin ihmiset motivoituvat ja näkevät oikeat keinot tavoitteiden saavuttamiseksi”, Carlander kertoo.



finnair-logo

 

Lentoyhtiön arjessa yksinkertaisetkin asiat ovat monimutkaisia, mutta analytiikan avulla pystytään välttämään typerät päätökset.

John Carlander
Finnairin liiketoimintojen kehitysjohtaja

The results illustrated in this article are specific to the particular situations, business models, data input, and computing environments described herein. Each SAS customer’s experience is unique based on business and technical variables and all statements must be considered non-typical. Actual savings, results, and performance characteristics will vary depending on individual customer configurations and conditions. SAS does not guarantee or represent that every customer will achieve similar results. The only warranties for SAS products and services are those that are set forth in the express warranty statements in the written agreement for such products and services. Nothing herein should be construed as constituting an additional warranty. Customers have shared their successes with SAS as part of an agreed-upon contractual exchange or project success summarization following a successful implementation of SAS software. Brand and product names are trademarks of their respective companies.

Back to Top